Як зібрати роботу докупи? Корисні інструменти, якими варто користуватися ГО

Любов Єремічева

Ярослава Коротецька, співзасновниця та операційна директорка ГО “Дивовижні”, спеціально для “Бази знань” на Громадському Просторі розповідає про свій досвід у менеджменті організацій. Які у ньому є підводні камені та лайфхаки? Що допомагає вижити у морі налагодження процесів, цікаві секрети від “Дивовижних” щодо налагодження комунікації у команді, як почати делегувати та довіряти колегам.

Топ-3 ознаки ефективного менеджменту в офісі? Якщо все налагоджено

Якщо говорити про основні підходи, то перше – це підхід “для людей”. Ми, як топ-менеджмент, робимо все для своєї команди. А це насамперед люди, а не роботи, які повинні безперервно працювати. Те, про що часто забувають – це про співробітників, щоб їм було комфортно працювати, щоб вони хотіли і могли бути ефективними.

Друге – це необхідність проаналізувати минулий досвід. Коли ми починали втрьох будувати нашу організацію (ініціаторка Марія і ми, дві співзасновниці), то перше питання, яке ми собі ставили: що в мене було на попередніх роботах такого, чого я не хочу тут.

Ми всі маємо власний досвід, в чомусь негативний, а в чомусь позитивний. Створюючи “Дивовижних”, ми проаналізували плюси і мінуси з попереднього досвіду кожної і зрозуміли, чого ми хочемо, а чого ні.

У мене була така ситуація на минулій роботі: до мене приїхали батьки з Сум, які в Києві не дуже добре орієнтуються – раніше, ніж я очікувала. Я розумію, що потрібно їх зустріти на вокзалі. Підходжу до керівниці: “В мене склалась така ситуація…” – і витрачаю більше часу на пояснення. Мені просто потрібно було піти на 30 хвилин раніше! Та мусиш же “відпроситись”. Довелось пояснити особисту інформацію, якою я не сильно хотіла ділитись. А керівник може ще й відмовити…

У “Дивовижних” такого немає. Думаючи про графік, ми вирішили, що неважливо, чому людина має раніше піти чи пізніше прийти. Якщо людина вирішила, що потрібно вийти вдень, просто відмічає в календарі “off”. Я можу бути в цей час у стоматолога або на йозі – і не погоджую це з керівництвом, всі колеги і так бачать. Календар – найперша закладка у мене. Коли бачу відмітку “off”, розумію: якщо людина, наприклад, у лікаря, то телефонуй чи ні, вона не зможе відповісти. Але коли повернеться, одразу перевірить, хто телефонував та писав – і швидко відповість.

Третє - бути відкритими до експериментів. Коли ми говоримо, що це експеримент, то ніби знімаємо зайвий тиск, адже якщо не спрацює – нічого страшного. Ми з топ-менеджментом багато читаємо, спілкуємось з іншими організаціями. У мене, наприклад, останнім часом іде плідний обмін досвідом з Beetroot Academy у всіх сферах, ми запозичуємо дещо один у одного.

Тобто потрібно бути відкритим до всього: до іншого досвіду, іншої думки, експериментів, до того, що щось може не вдатись.

Щоб стати ефективним менеджером, потрібно багато працювати над собою.

Які ознаки того, що процеси в команді не налагоджені, менеджмент неефективний?

Є безліч дрібниць! Можна скласти список топ-40 труднощів, які виникають, коли процеси неналагоджені, або ж навіть топ-100. Але, якщо їх згрупувати, можна виявити два найболючіші питання.

Перше – це час. Ми живемо у світі, де всім не вистачає часу. Життя настільки динамічне! Час – найдорожче, що має кожна людина. Якщо якийсь процес неналагоджений, виконання задач затягується. Тобто я більше часу витрачаю в неналагодженому процесі, ніж коли він відпрацьований і я точно знаю, що робити.

Усе починається з банальних речей: команда не знає, де лежить якийсь документ, або не може його знайти, бо в нього неочевидна назва. І тоді на задачу, яка взагалі не повинна забирати час, треба витратити 15 хвилин. У сукупності всіх дрібниць це призводить до того, що комунікація розладжена. Хтось когось не так зрозумів, ми виконали задачу, але неправильно, а вже потім нарешті одне одного зрозуміли, повернулись назад і знову витрачаємо час на те, що з самого початку могли зробити швидше. Отже, ми неефективні.

Другий біль, який я бачу – і він не менш значущий – це мотивація. Звісно, у всіх є труднощі: зриваються дедлайни, підводять підрядники. До прикладу, у вас класна команда, чудовий проект, все ніби супер, все виходить… Однак ти постійно працюєш у неналагодженому процесі, витрачаєш зайвий час та дуже багато зусиль – і розумієш, що це можна було зробити ефективніше. У короткотерміновій перспективі, можливо, питання мотивації і не виникає. Але якщо ти вже, скажімо, рік працюєш над одним проектом, бачиш, що через щось постійно стопориться робота, її можна було б виконати краще, керівництво не дослухається, а колеги не розуміють, то з часом мотивація зменшується. І в якийсь момент ти захочеш піти з організації.

Коли людина йде з організації, то може навіть не усвідомлювати, чому саме вона йде. Бо коли процеси налагоджені, вони непомітні. Ми їх помічаємо тільки тоді, коли вони не працюють. Саме це впливає на мотивацію, адже кожен хоче, щоб його життя було налагодженим, щоб не було постійного напруження.

Коли люди “у вогні”, їм не вистачає часу подумати, через що горить. Зазвичай, коли ми аврально робимо проект – інколи “на вчора” – то думаємо не про процеси, бо це щось непомітне і здається не таким важливим. Але якщо розібрати все по дрібницях і проаналізувати, то можна побачити, що саме через неналагоджені процеси часто все і горить. А коли постійно все горить, то в тебе немає бажання на такому ж ентузіазмі щось робити.

Купа різних дрібниць зводиться, зрештою, до двох – час і мотивація. Час, витрачений надміру, дорівнює неефективність та зменшення мотивації у довгостроковій перспективі.

На “завали” в роботі часто скаржаться навіть лідери поважних організацій

У кожного свій досвід, тому можу зробити лише припущення, засноване на моїх спостереженнях. Тут є сукупність різних причин. У когось одні причини відіграють більшу роль, а інші – меншу. Лідерка “Дивовижних” Марія Насєдкіна писала статтю про новий тип лідерства (я не буду все переповідати, але я це повністю підтримую). Думаю, в цій статті можна знайти відповіді на питання “чому?”. Я бачу, що є такі “хвороби”, як мікроменеджмент, нездатність делегування – це перетворюється на детальний контроль усього – десь це потрібно, а десь ні, треба знати межу.

 Ці два найболючіші питання, про які ми говорили, зазвичай виникають, коли немає довіри в команді. Йдеться не про довіру особистісну (коли Я-особистість довіряю Тобі-особистості), а коли Я довіряю Тобі як професіоналу, що ти можеш це зробити. Звісно, якщо ти обираєш шлях довіри, не втручаєшся з мікроменеджментом, є ризик, що людина “налажає”. Але як інакше вона навчиться? Адже можна сто разів пояснити, але доки сам одного разу не наступиш на граблі, не зрозумієш, як їх можна обійти.

Я не дуже багато на власні очі бачила, як працюють за кордоном. Але мені здається, що саме в нашому суспільстві – через те, що ми живемо в такій динамічний країні, де кажуть то одне, то інше, де ти навіть не завжди можеш довіряти лікарю (йдеш і до одного, і до другого, і до третього) – у нас із вами в крові недовіра до всього. Це, певною мірою, норма, бо ті, хто сліпо довіряє, можуть не вижити в нашому світі. Але в команді потрібно створювати такі умови, де є довіра. А тоді вже по цеглинках докладати й інші речі.

Я не можу сказати, що у мене не було моментів, коли я довірила щось людині, а вона не зробила. Це ж, напевно, казка, щоб усе з першого разу з усіма спрацьовувало. Але перша наша глобальна хвороба – яка, думаю, і наступним поколінням ще передасться – це ген глобальної недовіри до усього і бажання все контролювати.

І система навчання так побудована: всі тебе довкола контролюють

Вчитель перевіряє, батьки перевіряють, ти не маєш права зробити помилку, порівнюють, хто зробив краще, а хто гірше. Коли ми проводимо тренінги або спілкуємось, я дуже часто чую: “Мені легше зробити все самостійно”. Інколи дійсно краще зробити самій – це буде швидше, ефективніше і стовідсотково краще. В короткостроковій перспективі я виграю. Але ж у довгостроковій перспективі складається ситуація: я тягну на собі все, в мене все горить, моя команда нічого не може зробити без мене. І це призводить до того, що вся відповідальність покладається на мене.

Разом із делегуванням і довірою ми передаємо ще й відповідальність за якусь конкретну задачу або певний проект. Я, буває, так прямо і говорю: “Це ще й відповідальність!” – і коли людина усвідомлює, що всі плюси та мінуси будуть результатами її роботи, то вона зовсім по-іншому сприймає себе, веде діалог з підрядниками тощо.

Так, імовірно, я можу зробити щось набагато краще, ніж моя колежанка, але так само і моя колежанка може зробити щось набагато краще, ніж я. Мені будь-хто з команди може сказати: “Ось це було зроблено погано”. Це нормально отримувати фідбек.

Цей брак довіри і наша “радянська прошивка” ще пов’язані з тим, що ми не вміємо отримувати зворотний зв’язок на свою роботу. Тобі ж вчителька не просто сказала, що саме ти погано зробив, а ще й вичитала перед класом, викликала батьків. Через те і з’явився ще один ген – невміння отримувати цей зв’язок.

Тому менеджмент повинен розуміти, що кожна нова людина, яка приходить в організацію, приносить із собою власну історію, попередній досвід з роботи, зі школи тощо. Навіть якщо у нас в команді налагоджена структура і вона працює, людині потрібен час на адаптацію. Якісь переживання з попередніх робочих місць, непорозуміння зі старою командою, керівниками вона все одно приносить сюди, у наш офіс. А ми повинні розуміти, що людині потрібен час на адаптацію до нових умов взаємодії.

Примітка: у другій частині матеріалу ми розповімо про те, які є інструменти для налагодження ефективної роботи та комунікації команди, поговоримо про тайм-менеджмент, та про те, як правильно розподіляти обов’язки в колективі. 

________________________________
Робота над текстом: Ірина Гузій
Редагування: Юлія Шекет