Як зібрати роботу докупи: продовжуємо говорити про корисності

Любов Єремічева

У першій частині матеріалу “Як зібрати роботу докупи? Корисні інструменти, якими варто користуватися ГО”,  Ярослава Коротецька, співзасновниця та операційна директорка ГО “Дивовижні”, вже розповіла про ознаки ефективного менеджменту, описала можливі труднощі, коли процеси не налагоджені, чому трапляються “завали” в роботі, та як навчитися довіряти своїм колегам. У продовженні – про корисні інструменти для добре організованої діяльності, ефективну комунікацію, тайм-менеджмент та розподіл обов’язків у команді. 

Як налагодити роботу. Які для цього є інструменти?

У нас є спільний на всю команду Google-календар, документи у спільному доступі на Google-диску, Asana – онлайн-задачник, а також ми використовуємо Scrum, різноманітні таблички – інструментів просто безліч. Але, на мою думку, найефективніше, що є (і, до речі, одне з найперших, що з’явилось у “Дивовижних”) – це внутрішня організаційна політика.

Розумію, це не зовсім те, що ти очікуєш почути у відповідь на питання: “Які є інструменти?”. Коли кажеш про “загальні організаційні політики”, реакція суперечлива. Бо ж ніби “Дивовижні” – це така прогресивна організація, а тут говорять про якісь політики. Всі уявляють, що це якийсь довжелезний документ на 40 сторінок, нудний текст, написаний складною мовою, який важко читати – тут також спрацьовує наша “прошивка”, що життя потрібно ускладнювати. Однак ми створювали свої організаційні політики з нуля. У процесі вони трансформувались із короткого опису, доповнювались, і за два роки переросли з одного документу в шість-сім різних. Вони описують ті звички, які вже у нас склались, які ми не просто захотіли зробити звичкою на автоматі. Це вже “наш новий ген”.

Це щось на зразок “звичаєвого права”?

Це добірка інформації про те, як ми взаємодіємо в команді. До прикладу, в “Загальних організаційних політиках” є блок “Фундамент організації”, де ми описали органограму, наші цінності, місію, те, як ми підходимо до її виконання.

Або ж є окремий блок про те, як ми користуємось Google-календарем. Там є звички, які приймались нами в ході роботи, ми їх зібрали докупи та структурували. Коли новенький приходить в команду, то не думає: “О боже, що ж цим календарем робити?!” – а він у нас перенасичений, непідготовленій людині краще не дивитись. Тут є позначки різними кольорами, вказано, як записувати зустрічі, потім це можна експортувати до особистого календаря.

Як тільки ти бачиш, що в тебе щось в команді “провисає”, значить, потрібно подумати, як саме там ефективно налагодити комунікації. У нас є процедура онбордингу (англ. onboarding – процес організаційної соціалізації (від on board – на борту)). Коли приходить нова людина, її/його тім-лідер проговорює з нею/ним те, як ми “дихаємо” в офісі. Так передається набір наших звичок.

А що у вас ще є, окрім внутрішньої політики? Як ви працюєте? Ви, як операційна директорка, задаєте план, контролюєте, перевіряєте? Чи збираєте ви стаф-мітінги (англ. staff meeting – нарада)?

Якщо говорити про організаційні, а не проектні речі, то це, передусім, наші “Загальні організаційні політики”. Для підтримування постійного зв’язку в команді у нас ще є “Маленькі комунікації”. Для усіх звичними є наради-літучки щопонеділка. Ми колись із командою також їх проводили, але в певний момент ми зрозуміли, що це не працює. Якщо команда важко збирається на наради, то для менеджменту сигнал, що процес поганий і щось потрібно змінювати. Тоді я або керівниця організації вже починаємо думати, що саме не працює. Ми можемо це обговорювати з колегами, радитись та сперечатись.

Як альтернативу таким нарадам придумали “Маленькі комунікації”: кожного понеділка я пишу короткий апдейт (англ. update – оновлення) на команду про те, що у нас відбулось минулого тижня і що буде наступного – це те ж, що я б говорила, якби ми сиділи з командою на нараді. Але ми постійно у відрядженнях, не всі працюють в Києві, у нас є люди зі Львова та Запоріжжя, доки вони підключались по скайпу, це забирало багато часу. Коли ми говоримо, перескакуємо із однієї теми на іншу, хочеться так багато усього розказати.

Уявіть, що нас п’ятнадцять: кожному здається, що саме її/його тема найважливіша, тому людина намагається її відстояти; хтось екстраверт, щось виголошує, а всі інші слухають; а хтось через особисті якості не любить виступати перед публікою, і для нього розповісти перед п’ятнадцятьма людьми новини по проекту – це вже стрес.

Я не кажу, що ми повністю відмовились від зустрічей, ні. Але основний апдейт новин ми перенесли в електронну версію. Кожного понеділка я пишу лист з назвою “маленькі комунікації” із підсумками та планами, а команда відповідає своїми основними новинами. Так ми синхронізуємось по тому, що відбувається в організації, так у нас не провисає інформація. Ми започаткували такий формат іще й тому, що зрозуміли: ті, хто працює в Києві, обмінюються інформацією і на кухні або ж по дорозі в офіс, а та частинка команди, яка в Запоріжжі та Львові, випадає. І потім виходить: “А ти сказав Ані це чи ні?” – “Ні…” – “І я не сказав!” І Аня, умовно кажучи, вже два дні не знає, що ми змінили локацію. Коли я пишу ці листи, то розумію, що вся команда, незалежно від того, де хто знаходиться, не випадає із важливого організаційного процесу.

 Зупинимось трохи детальніше на тому, як налагодити ефективну комунікацію у офісі

 З комунікацій у нас ще є така чудова штука – раз на три місяці ми проводимо синхронні зустрічі. Вся команда виділяє два дні зі свого інтенсивного графіку на цю спільну роботу. Руслан приїздить зі Львова, Аня з Вікою із Запоріжжя, і ми два дні апдейтимось по різним проектам, обговорюємо важливі стратегічні питання або ж моменти, які нас стопорять, креативимо певні ідеї.

Мені сподобалось, як колега говорить про ці синхронні зустрічі: “Коли кожен з нас працює у своєму напрямку, то у всіх різна інтенсивність. За три місяці кожен бачить щось по-новому. А коли ми всі разом збираємось, то це можливість синхронізуватись, перегорнути сторінку і знати, що вся команда саме на цій сторінці зараз. Тому у нас немає такого, що хтось ще читає попередню главу, а хтось вже забіг до наступної книжки”. Класна аналогія! Це дуже дієво, адже незалежно від того, де хто, ви всі стаєте на одну і ту ж сторінку, і у вас вже немає ситуації “лебідь, рак і щука”: хтось в один бік, хтось в інший; хтось швидше, а хтось повільніше.

Звісно, ми використовуємо різноманітні таблички, Google-форми для збору інформації, у нас є операційний план, який постійно працює у форматі Excel-таблиці, є проекти, які ведуться в Asana, є проекти, які ведуться за методологією Scrum, Google-календар, Google-документи – у нас в команді все приживається. Але все одно я, як операційна директорка, коли роблю з цього зум аут (англ. zoom out – віддалятись, зменшувати масштаб), бачу якісь неефективні елементи взаємодії і думаю, як їх замінити. Я ставлю перед собою питання, на які не маю відповідей.

А які потрібно ставити питання, щоб зрозуміти, чи ця форма підходить для організації? Чи, можливо, її запровадили, а вона – “чужорідний елемент”

 По-перше, потрібно зрозуміти, навіщо ми це робимо. Якщо у нас все добре, це не означає, що не може бути ще краще. До прикладу, ось як ми починали використовувати Scrum. Минулого року ми зробили кілька подій Ucrazyans (великий фестиваль, що розповідає про роботу громадських організацій та ініціатив), і з точки зору командної роботи все було супер. Ми не спостерігали ситуації, що все погано і потрібно кардинально щось змінювати. Але ми давно чули хороші відгуки про Scrum і вирішили спробувати. Ми все одно розуміли, навіщо ми це робимо, бо наша робота з цією методикою може стати ще ефективнішою.

По-друге, обов’язково потрібно проговорити з командою, як вони ставляться до цього інструменту. Якщо вся команда категорично не хоче, а я згори нав’язала рішення, то воно не працюватиме. Звісно, доволі часто моя позиція надає мені можливість згори спонукати спробувати. Зі Scrum, в принципі, так і було, я сказала: “Так, у нас все добре, але давайте це спробуємо”, – але я дала команді обирати, чи ми залишимо цей інструмент.

Я запропонувала: “Дивіться, у нас буде п’ятий Ucrazyans, його ми спробуємо зробити по Scrum. Якщо після події зрозуміємо, що це нам не підходить, повертатись до цього не будемо”. Ми одразу домовились, що це експеримент: працюємо в міні-команді, а потім спільно приймаємо рішення, чи потрібно цей інструмент передавати на всю нашу велику команду. Фінальне рішення приймала команда. Так, ми за цією системою працюємо, трішки її видозмінили, налаштували під себе.

Будь-який інструмент, який ти використовуєш, повинен, по-перше, вирішувати проблему, а по-друге, полегшувати життя. Якщо він не вирішує проблему, а створює її, щось ускладнює – значить, це не підходить.

Мені як операційній директорці потрібно розуміти безліч усього. Але ж я не можу команді сказати: “Заповнюйте 40 табличок”! Бо це додаткове навантаження, яке також потрібно враховувати. У нас є різноманітні індикатори, система моніторингу й оцінки нашої діяльності, яку ми зараз впроваджуємо. Разом із соціологом-аналітиком ми думаємо, як можна оцінювати результати, і потрібно мати велику кількість даних, щоб потім усе проаналізувати.

Найперше, що ми проговорюємо, – навіщо нам це. Друге – як це зробити легко для команди. Мені здається, що ми зараз навіть трішки уповільнились в донесенні наших розробок, бо ми поки не знайшли такого інструменту, який би не ускладнював життя команди. У нас і так зараз є дуже багато форм, які ми маємо заповнювати для зовнішньої та внутрішньої звітності. Я не хочу створювати ще один документ, не пересвідчившись спершу, що його не можна полегшити, зробити таким, щоб команда цього не помічала, щоб ведення таблички, умовно кажучи, не займало у людини годину (бо у восьмигодинному робочому дні – це занадто дорого).

Так, звісно. Логічно було б перейти до тайм-менеджменту. Як це працює для команди?

 Особисто я не використовую жодних інструментів з тайм-менеджменту, хоча є багато додатків, онлайнових або офлайнових систем ведення блокноту. У нас в команді є люди, котрі це використовують.

Якщо озвучувати топ-3 поради щодо тайм-менеджменту команди, то перша: потрібно порахувати, скільки і на що ти витрачаєш часу. Бо в дійсності ми не знаємо, скільки часу і на що ми витрачаємо, доки не почнемо це записувати. У нас був експеримент: ми домовились, що впродовж одного тижня ми все рахуємо і записуємо, наприклад: “До 8:30 прийшла в офіс, пила каву, пестила хом’яка. Потім зустріч. Відповідала на листи. Переписувалась з підрядниками в фейсбуці”, – ось так кожну дію ти записуєш та фіксуєш час виконання. Це дуже неприємно, ти постійно щось забуваєш, через декілька годин згадуєш, що робила щось іще, не завжди навіть через дві години можеш з точністю до десяти хвилин сказати, що саме то було, особливо якщо це була не монотонна праця, а багато різних речей. Але ми впорались, вся команда протягом тижня все фіксувала.

Потім кожен і кожна описували, на що витрачають найбільше часу. Абсолютно у всіх були відкриття. Ти розумієш, що open space (англ. відкритий простір) – це круто, але не завжди. Наприклад, я сиджу і пишу лист, а тут приходить Маша із зустрічі і вирішує мені щось розповісти. Я випадаю на 30 хвилин зі свого робочого процесу. Або хтось прийшов до колеги взагалі не по робочому питанню, вони обговорюють, скажімо, де придбати класний корм для кота. А ти також вже думаєш: “А в мене ж теж є кіт!” Немає нічого поганого в тому, що ти дізнаєшся про екологічний корм для тварин, але так розмова за розмовою – і в кінці дня ти знову думаєш: невже вже 20:00? Ми не помічаємо, на що витрачаємо час.

Після того, як ми усе зафіксували, деякі речі потрібно усвідомити. Наприклад, скільки ти витрачаєш часу на фейсбук. Якщо ти не хочеш це приймати, значить, це потрібно обмежити. Якщо ти це приймаєш, тоді не жалійся, що в тебе не вистачає часу на щось інше. Тобто перше – фіксуємо час, аналізуємо, на що саме ми його витрачаємо, та робимо висновки.

Друге – поважай свій час та час своїх колег. В Google-календарі ми інколи ставимо позначку “в бункері” – це означає, що я можу сидіти в офісі, але працюю над якимось документом, я сконцентрована на виконанні задач, і для мене важливо, щоб команда не відволікала. Мені не будуть надзвонювати, смикати: “Ясю, глянь на цю афішу”, – запитувати: “Як нам на це відповісти?” – тобто не відволікатимуть маленькими задачками. Коли я “виходжу з бункера”, то ці задачі іноді самі вже вирішуються. Або ж – нічого страшного не трапиться, якщо я, наприклад, відповім на лист через дві години. Звісно, є екстрені ситуації, але це виняток із правил.

Багато книжок говорить про те, що мультизадачність – це міф. Коли ти зосередився на виконанні однієї задачі, ти її виконуєш дійсно швидко та ефективно. Коли ти і двері відкриваєш, і на дзвінки відповідаєш, і перевіряєш пошту, і затверджуєш афішу, а насправді сів написати апдейт по проекту, то за півгодини ти зробив купу всього, а апдейт так і не написав.

А третє, – найболючіше, це дуже складно, – це вміти розставляти пріоритети. Уявіть: ви розумієте, що протягом дня вам потрібно встигнути і те, і те, і те… Ви вже вмієте реально оцінювати час і розумієте, що у вас 20 задач, а на виконання кожної потрібно по годині. На 20 годин ти ж не можеш “піти в бункер” у восьмигодинний робочий день. А будуть ще якісь зустрічі, потрібно вирішувати поточні питання… Ти ж реально розумієш, на що потрібно витрачати свій робочий день, тому треба вміти визначати пріоритети.

Із самого ранку я, зазвичай, виставляю три найпріоритетніші задачі, які маю виконати. Незалежно від зустрічей, розгрібання пошти, комунікацій і того, що все навколо горить. Інколи виходить зробити п’ять, а інколи не виходить зробити жодної, коли увесь день проходять зустрічі.

Але коли ставиш пріоритети, не витрачаєш час на докори сумління, що не встигаєш усе зробити. По-друге, враховуєш і те, що чекає від тебе команда. Тож колеги, які від вас чогось очікують, по-іншому спланують свій час. Тобто ми повертаємось ще й до попереднього пункту – поважаємо час колег.

Давайте підсумуємо питанням про те, як правильно розподіляти сфери відповідальності у команді

Я над цим багато думала перед створенням тренінгу про планування і зрозуміла, що найбільше люблю в цьому плані в “Дивовижних”. У всіх організацій є організаційна структура, яку називають органограмою. Тобто це те, якою є моя позиція, яке місце вона займає серед інших.

У залежності від нового проекту, нового продукту, нової ідеї, ми робимо схематичне зображення розподілу ролей саме в цьому проекті. Тобто є твоя основна роль в організації (наприклад, я операційна директорка), але саме в цьому проекті я можу відповідати за комунікацію з партнерами або ж саме цей проект я вестиму. На початку проекту ми робимо хмаринку розподілу ролей. Тому не виникає непорозумінь: “Ой, а я думав, це зробить інший комунікаційник” або: “Я не знала, що я повинна це робити”. У нас є основна організаційна структура та допоміжний розподіл ролей в команді під кожен окремий проект чи подію.

Ви це вирішуєте спільно?

 Так. Зазвичай, якщо я маю новий проект, то розписую, як я це бачу: з чого він складається, хто що буде робити. А потім ми зустрічаємось з проектною командою, яка у кожного проекту може бути різною. Усе проговорюємо. Зазвичай, не буває кардинальних змін, бо ми вже настільки синхронізовані, що кожен знає, яке у кого завантаження. Ми, можливо, вносимо корективи, вирішуємо, чи потрібно когось залучити на умовах аутсорсингу, якщо є така можливість. Можливо, треба буде трішки видозмінити проект, і далі вже це йде в роботу.

Є проект, основні напрямки роботи – і по кожному ми розписуємо, хто і за що відповідальний. Найчастіше я це вибудовую в блокноті, ми з командою на зустрічі це проговорюємо, я це фотографую і додаю в проектну переписку. Але це завжди має бути до початку проекту. Якщо цього немає, то незрозуміло, хто і що робить.

…………………………

Робота над текстом: Ірина Гузій, Юлія Шекет