Політики фондів, які підтримують і розвивають

Список політик, які допомогають вибудувати змістовну та партнерську співпрацю між фондами та громадськими організаціями.

Існують фонди, які не створені з метою посилити громадянське суспільство, а створені з метою поліпшити імідж бізнесу / політики, знизити витрати бізнесу (на сплату податків), домогтися конкретних політичних цілей. Але є серед них і ті, які збирають гроші спеціально для того, щоб спільно з громадським сектором розширити громадянські свободи і забезпечити права вразливих груп.

Імовірно, перших більше. Як свідчать автори “The Revolution Will Not Be Funded: Beyond the Non-Profit Industrial Complex” [1], справжні наміри благодійних фондів в США – ухилення від сплати податків, а деякі при цьому ще й обслуговують інтереси бізнесу зі створення вигідних умов на ринку. Фонди, які не створені для розвитку прав людини і зміцнення громадянського суспільства, впливають на правила гри в громадському секторі, формують норми і політики. В існуючий сектор приходять нові донори і громадські організації, які повинні пройти процедури для ініціації і слідувати усталеним ритуалам. У підсумку все копіюють і відтворюють стандарти, які мають мало спільного з громадянськими свободами і посиленням сектору, а часто нагадують змагальницьку гонку з виробництва товарів і послуг.

Тому варто поговорити про те, яких умов потрібно дотримуватися фондам, аби наблизитися до хороших результатів. Ці ідеї можуть бути корисні як донорам, так і організаціям, які отримують гранти. Перші можуть втілити поради в своїй діяльності, а другі – використовувати їх для того, щоб встановити або розвинути більш перспективні відносини з фондами або, принаймні, відмовитися від токсичних відносин.

Як каже Ребекка Хеншо, директорка Global Fund for Women (Велика Британія): «Аби бути по-справжньому ефективними і стійкими, ми знаємо, що справа не тільки в тому, що (і кого) фінансувати, але і як» [2].

Підтримка низових організацій

Фонди люблять перевірені, надійні, досвідчені організації з гарною грантовою історією. З цього випливає два наслідки: нові організації не мають доступу до ресурсів, і організації прагнуть до професійного розвитку. Отримати добрий старт простіше тим організаціям, які засновані професійними менеджер(к)ами, які часто налаштовані на «неоліберальну» модель змін. А низові організації, що складаються з представників та представниць спільнот, теж мають рухатися  шляхом професіоналізації – така умова. Це призводить до розриву між спільнотами та організаціями, які по суті повинні працювати над проблемами цих спільнот. Але організаційним менеджер(к)ам тим складніше зрозуміти контекст спільнот, чим більше вони професіоналізуються.

У той же час саме низові організації можуть масштабувати рух і створювати соціальні зміни, тому що вони працюють з різними людьми, залученими на волонтерських засадах. Низові організації можуть включати непривілейовані групи, які найбільш уразливі і потребують підтримки, безпосередньо. І відбувається це не в ієрархічному колоніальному порядку, а на засадах рівності.

Тому важливо підтримувати низові організації з початку їхнього створення, а також підтримувати зв’язок спільноти з організацією замість того, щоб схиляти до професіоналізації і дотримання політик, поширених в бізнес-секторі. Наприклад, фонди можуть заохочувати зміну лідерства, навчання нових членок і членів, і в цілому давати більше часу на робочі процеси, враховуючи, що працюють непрофесіонали.

Розробка стратегій

Часто фонди керуються таким підходом: вони знають про існування певної проблеми, і наймають експертів, щоб розробити стратегію щодо подолання цієї проблеми, з завданнями, результатами і індикаторами. Далі вони оголошують відкриті або закриті конкурси проектів, які не покликані вирішити дану проблему, а спрямовані на досягнення необхідних результатів, виведених за допомогою найнятого експерта.

З цим підходом є дві проблеми: перша в тому, що жоден гідний експерт не гарантує, що саме та схема, яку придумали, принесе вирішення проблеми. Ми маємо справу з соціальною сферою і часто вирішуємо завдання, які не були вирішені до цього в нашому контексті і в наш час, а значить, перевірених методів точно немає, а чи працюють ті чи інші методи, сильно залежить від обставин того, що відбувається в полі. Ризики в будь-якому випадку великі. Але фонди вважають, що краще довіритися високочолим аналітиками, які професійно володіють методикою переконання.

Друга – грантоотримувачі працюють на результати, а не на вирішення проблеми. Вони взагалі не мають змоги подумати про те, як би вони вирішували проблему, і пригнічені авторитетом експертів-теоретиків. Таким чином виникає колоніальна динаміка, коли виконавці – дурні і відсталі виконавці, а донори – розумні білі комірці, які спускають вниз свої директиви.

Коло замикається, коли, щоб отримати фінансування, грантоотримувачі теж наймають високочолих аналітиків, які зафреймлять їхні проект так, що фонд буде переконаний в спільному успіху. Уявлення про співпрацю і здоровий ґлузд в цій схемі витіснене на маргінес через непотрібність.

Організації повинні мати можливість розробляти стратегії і мислити системно. Якщо вони не вміють цього робити, потрібно дати їм простір і час. Так, звучить, довго і ненадійно, але тільки якщо ви до сих пір вірите, що схема з експертами працює краще. Ця інвестиція часу і свободи принесе глибші і різнобічні підходи – стільки підходів, скільки у вас грантоотримувачів, і стільки ж експертів, замість одного. А розроблені організаціями стратегії потрібно надати фондам як вказівки, куди і як ми рухаємося спільними зусиллями.

 Підтримка системних змін

За словами Kumi Naidoo, генерального секретаря Amnesty International, незначна кількість грошей віддається на те, щоб досягти системних поліпшень, які вимагають тривалої роботи [3]. Фонди спонсорують сервісні послуги, надання гуманітарної допомоги тим, хто в біді, і часто не дивляться в корінь проблеми – проблеми, яка породжує нерівність і призводить до біди.

Цей недолік грантової системи перегукується з попереднім пунктом. Але тут маємо наголосити на тому, що потрібно не тільки дозволити організаціям розробляти системні зміни, а й вкладати гроші в ці зміни і заохочувати глибинні перетворення. Ця робота може бути організована різними шляхами: через підтримку коаліцій, через спонсорування розробки стратегій, через проведення спільних (донори та грантоотримувачі) планувальних сесій і т.п. Але врешті-решт вона повинна бути спрямована на створення нових політик і способів управлінь на рівні громад та держав.

 Усвідомлення влади

 У суспільствах, де гроші – найпереконливіший аргумент і спосіб влади, ті, хто дають гроші, будуть свідомо і підсвідомо мати привілеї. Кожна співробітниця / співробітник фонду, навіть якщо безпосередньо вона / він не розпоряджається грошима, а її / його зарплата нижче, ніж зарплата директора приймаючої організації, буде стояти вище в соціальній ієрархії, ніж будь-хто, хто представляє грантоотримувача. Донори повинні бути свідомі цього. Створити сприятливу і партнерську атмосферу – їх завдання.

З цією метою варто заохочувати говоріння, ставлення питань і критику з боку грантоотримувача; слухати більше, ніж висловлюватися без запиту, а також інформувати про контекст донора і процедури. Як згадується в рекомендаціях FRIDA, «з огляду на кількість інформації, яку групи повинні надати фондам, буде більш чесно і взаємовигідно надати у відповідь стільки ж інформації про процедури управління, системах і можливості» [4].

Також слід мати на увазі, що, скажімо, абстрактні міркування донора про кращі стратегії можуть трактуватися як заклики до дії, і можуть бути включені в проекти організацій просто для того, щоб вгадати / догодити / пройти конкурс.

Включення в процес замість моніторингу

Одна з поширених складностей в налагодженні співпраці донора з новою організацією – це недовіра і нескоординованість в роботі. Фонди бояться довіряти свої гроші неперевіреними на власному досвіді співпраці організаціям, новоствореним організаціям, організаціям без рекомендацій. Щоб скоротити ризики, фонди вводять системи відстежування прогресу і контролюють хід проекту.

Як це здійснюється? Іноді фонди пропонують організації самій прописати систему моніторингу і поселити «маленького поліцейського» у себе в голові і в проектній документації. Наприклад, можна надумати якісь проміжні результати і зробити їх показниками того, що проект рухається туди, куди потрібно.

Це абсурдно, тому що, вирішуючи нові соціальні проблеми, зрозуміти, «куди треба» часто можливо тільки в процесі. І якщо бути чесними і спостерігати, як реагує середовище, та критично аналізувати свої дії, можна побачити, як рухається проект, і чи потрібно скорегувати його план. Замість цього донори часом ставлять в таку ситуацію, коли проектна команда лиш спостерігає, чи буде досягнуто заявлених індикаторів.

Щоб уникнути цього, фонди мають бути ознайомлені з контекстом роботи, і спостерігати особисто, як працює колектив, і як реагує середовище. Очевидно, що найкраще контекст розуміють ті, хто живуть самі в цьому контексті, пов’язані з місцевою культурою, або хоча б глибоко досліджують її. Одним з аспектів, які варто підкреслити, є володіння мовою, якою розмовляє локальна громада. Ні, англійська – не нейтральна мова, і ні – не грантоотримувачі повинні вчити англійську, щоб перекладати свій контекст. Але навіть занурення в контекст і ритм роботи проектного колективу на кілька днів буде кращим, ніж обмін сухими звітами через океан. В процесі живої комунікації можливо прояснити багато речей відразу і передбачити рух не в тому напрямку.

В цьому підході є небезпека. Якщо фонд не прагне вибудувати з грантоотримувачем партнерську атмосферу, візит-занурення буде сприйматися як приїзд ревізора, і нічого з цього не вийде. Зменшити цей ризик можна, якщо дозволити організації самій визначити, коли, в яких форматах і наскільки близько буде комфортним участь представника / представниці фонду в робочому процесі. Донор повинен допомогти своєю присутністю, а не сковувати всіх і вселяти страх покарання за те, що щось йде незаплановано.

Можливість помилок

Зазвичай в проектах, які підтримують фонди, немає можливості щось змінити в процесі. Разом з моніторинговими вимогами це створює жахливий тиск на грантоотримувачів. Якщо щось йде не так, виконавці часом думають: ми або дурні, що не зуміли все передбачити, або не дуже організовані, щоб дотримуватися плану. Насправді ж недоцільно дотримуватися плану, коли ви в процесі роботи розумієте, що є кращі рішення. Але кожна маленька зміна або взагалі не передбачена донором, або тягне за собою купу неприємної непартнерської комунікації.

Дуже мало організацій в звітах визнають, що не вдалося і що було складним – тому що не звикли, тому що бояться показати неблискучі / неконкурентні результати, та й тому що не вміють критично осмислювати свою роботу. А це навик, який потрібно розвивати, якщо ми хочемо розвиватись і зростати.

Ситуація зі змінами в процесі неминуча і корисна. Зміни повинні бути переосмислені не як помилки і провал, а як досягнення – адже ми знайшли кращий спосіб вирішити проблему!

Гнучкість проекту

Як випливає з двох попередніх пунктів, зміни в процесі діяльності є неминучими і хорошими показниками роботи. Тому будь-який проект\діяльність, в які б рамки вони не були оформлені, повинні враховувати можливість змін.

Молодіжні та молоді організації особливо підкреслюють цю потребу: змінити проект краще, ніж перервати його [5].

Так, можливість змін складно запланувати, і фонди можуть мати структурні обмеження в цьому. У такому випадку, пам’ятаючи про відкритий обмін інформацією, фонд має бути прозорим щодо своїх обмежень і шукати рішення разом з грантоотримувачем.

Щире оцінювання замість об’єктивного

За відправну точку оцінювання проектів треба прийняти те, що ми не можемо знати напевно, яку роль короткострокові результати проекту зіграють вршеті-решт щодо вирішення проблеми, а для вимірювання короткострокових результатів можливо застосовувати різні методи.

Проектна логіка досягнення мети в соціальній сфері будується на позитивістському методі, розробленому в XIX столітті. Згідно з ним, експерти з оцінювання можуть об’єктивно осягати і описувати реальність та умови життя досліджуваних. Тобто не тільки, наприклад, порахувати річний дохід бенефіціаріїв, а й визначити такі абстрактні речі, чи добре їхнє життя, і як воно покращилося в результаті проекту. Як правило, робиться це метричними вимірами, переведенням з якості на кількість (на скільки відсотків краще стало життя реципієнтів?). На виході з’являються цифри, які фондам зручно систематизувати і показувати свою ефективність за шкалою.

Позитивістська епістемологія пропонує командам проекту «відключити» свої упередження і суб’єктивне сприйняття, і оцінити, що буде краще для цільової групи. Цей підхід проблемний не тільки через те, що ми насправді не можемо відключити свій досвід, а й через те, що він витісняє саму цю групу з процесу прийняття рішень. У перспективі така диспозиція ще більше маргіналізує тих, кому ми наче хочемо допомогти.

Протиставити такий підхід можна тому, коли одержувачі і виконавці не поділяються. Роль цільової групи – роль акторів, що пізнають. Вони можуть самі описувати свій досвід в тих категоріях, які є актуальними для них. Відповідно до позиційного підходу, більшою експертизою володіє той\та, хто має безпосередній доступ до досвіду в цій сфері. Наприклад, безхатченки краще інформовані про те, що допомагає робити життя на вулиці кращим, ніж професор-соціолог, що володіє різними інструментами для вимірювання якості життя. З цієї точки зору, індикатори та методи проекту повинні були б розроблятися не фандрейзерами, а самою цільовою аудиторією.

На даний момент це може звучати досить утопічно, але наблизитися до такої ситуації можуть ті організації, які не надають сервісні послуги – від професіоналів маргіналізованим групам – а ті, які керовані рівними по статусу і контексту людьми. Низові організації, що складаються з представниць і представників тих груп, які потребують допомоги, можуть говорити і оцінювати від імені групи зміни, а також налагоджувати діалог з групою на рівних.

Текст написаний завдяки Фонду молодих феміністок FRIDA, який протягом чотирьох років співпраці демонстрував зразкові політики, і допоміг прийти до усвідомлення вищевикладеного.

Також джерелом натхнення стала збірка “The Revolution Will Not Be Funded: Beyond the Non-Profit Industrial Complex”

——————————————

[1] INCITE! 2017. The Revolution Will Not Be Funded: Beyond the Non-Profit Industrial Complex. Durham: Duke University Press Books.

[2] «To be truly effective and sustainable, we know it’s not just what (and who) you fund, but how you fund». Rebecca Hanshaw is UK Director at Global Fund for Women UK –  https://www.alliancemagazine.org/blog/shifting-power-to-resist-the-rights-backlash-with-trust-based-philanthropy/

[3] Annual Conference 2019 – Funding on a Finite Planet – Plenary https://www.youtube.com/watch?v=CPWEOTFSJ3w

[4] «Always offer extra information and context to explain your internal processes. Considering the amount of information groups need to submit to funders, it is more fair and mutually beneficial to share the same amount of information back to them about your own governance, systems, and capacities»

 No straight lines – http://nostraightlines.youngfeministfund.org/section.html#recommendations

[5]  «Flexibility matters. Bending is better than breaking when it comes to supporting social movements. Allow for as much flexibility as you can when working with YFOs in order to respond to their particular contexts. Of course,be aware of the limitations that you face within your organisations and – communicate these openly but from a place of trying to adapt together in a creative way. See some examples listed in the above sections of different alternatives you can offer for more spacious reporting and timelines». No straight lines -

http://nostraightlines.youngfeministfund.org/section.html#recommendations

Photo by “My Life Through A Lens” on Unsplash