Навіщо організаціям Results-Based Management, і як він працює на практиці

dsharodi

В умовах війни та обмеженості ресурсів все більш затребуваними стають підходи, що спрямовують діяльність організації не просто на виконання певних дій, а на досягнення конкретних результатів для людей і спільнот. У цьому контексті дедалі більшої актуальності набуває Results-Based Management (RBM) – управління, орієнтоване на результат.

Це інтерв’ю пояснює RBM простими словами: що стоїть за цим підходом, яку роль він відіграє у проєктній та організаційній діяльності, і чому результатоорієнтоване мислення є важливим для організацій із суспільним впливом.

Розповідає про RBM Соломія Боршош – фахівчиня зі стратегічного планування та оцінювання інституцій і програм із суспільним впливом, дослідниця у сфері міжнародних відносин, публічної дипломатії та демократії. У межах проєкту «Фенікс: Сила спільнот», що виконується Фондом Східна Європа за фінансової підтримки Європейського Союзу, Соломія працює з учасниками Програми інституційного розвитку, зокрема над питаннями результатоорієнтованого управління, стратегічного мислення та аналізу змін.

Що таке простими словами Results-Based Management?

Results-Based Management (RBM) – це підхід до управління, який фокусується не на тому, що ми робимо, а на тому, які зміни це приносить. Він допомагає планувати, реалізовувати й оцінювати діяльність крізь призму результатів для людей – наших цільових груп, інституцій або систем.

Чому це сьогодні важливо?

З початком повномасштабного вторгнення викликів в Україні з’явилося більше, ніж будь-коли. За останні декілька років ми побачили, що запуск тих чи інших проєктів нерідко визначався наявними ресурсами, експертизою чи навичками команд-ініціаторів, а не реальними потребами цільових груп або конкретних секторів. Ще частіше допомога була надана в невідповідних обсягах – або надмірних, або недостатніх.

Водночас ресурсів стало значно менше. У такій ситуації ефективність роботи громадського сектору набуває нового значення. А RBM якраз дозволяє ухвалювати обґрунтовані рішення, підвищує підзвітність і допомагає зосередитися на реальному впливі – вирішенні проблем конкретних людей та інституцій, а не на формальному «виконанні активностей».

У яких сферах найчастіше застосовується ця методологія?

RBM широко застосовується у міжнародному розвитку, публічному секторі, реформах, гуманітарних та соціальних програмах, а також у проєктному та стратегічному управлінні організаціями. 

Важливо відзначити, що RBM є одним із управлінських підходів до управління організаціями та проєктами. У бізнес-середовищі ви могли чути про своєрідного «близнюка» RBM – OKR (постановка цілей та ключових результатів для їх досягнення). Існують і інші управлінські підходи, проте саме ці два сьогодні є найбільш уживаними та впізнаваними серед управлінців в Україні.

Ключове тут – пам’ятати, що не так важливо, яку саме управлінську рамку ви використовуєте. Значно важливіше, щоб вона справді служила вашій команді, була для неї корисною та зрозумілою – і тому не надмірно ускладненою.

Коли Results-Based Management з’явився в Україні? З чого він почався тут?

Народившись у сфері міжнародного розвитку, в Україні RBM почав впроваджуватися разом із відповідними проєктами розвитку – через донорські програми, реформи державного управління та розвиток громадянського суспільства. Згодом цей підхід почав переходити від суто проєктної логіки до рівня організаційних стратегій.

У 2010-х роках RBM уже активно використовували різні донори: від Sida – до агенцій ООН. А вже у 2020-х роках я дедалі частіше зустрічаю команди, які самостійно структурують свою роботу з фокусом на досягнення результатів – і не завжди з огляду на донорські вимоги.

Які найпоширеніші хибні уявлення про RBM вам трапляються?

Найпоширеніше хибне уявлення про RBM – це зведення його до набору індикаторів або донорської звітності. Насправді RBM є управлінським підходом, який допомагає командам ефективніше мислити, планувати та ухвалювати рішення. Він має значний потенціал саме для внутрішнього управління й командної роботи. 

Команди починають мислити не категоріями «зроблено / не зроблено», а результатами: що саме змінилося внаслідок нашої роботи, які припущення не справдилися, і що ми з цим робимо. Це стимулює внутрішню рефлексію, навчання та адаптацію. 

Ми часто недооцінюємо, наскільки потужною мотивацією для команди може бути сам операційний підхід до роботи. Коли люди не розуміють, навіщо існують певні процеси і яку реальну зміну вони приносять, жодні тімбілдінги цього не компенсують. RBM звертається до управлінців із простим, але дієвим закликом: побудуйте процеси так, щоб вони вели до результату, а не до імітації зайнятості.

Інше поширене хибне уявлення – що система RBM може працювати сама собою. Насправді вона ефективна лише там, де є щира зацікавленість керівництва. Лідерство проявляється у готовності ставити питання про результати, змінювати плани на основі даних, відкрито говорити про помилки та вибудовувати культуру навчання, а не покарання. Саме така практика згодом формує взаємну довіру – ключову основу сильної команди.

І нарешті, RBM часто помилково сприймають лише як інструмент проєктного менеджменту. Насправді він так само застосовний до стратегічного рівня – коли планування починається з розуміння цільових груп, аналізу реальних проблем та формулювання досяжних результатів і показників, які слугують орієнтирами руху.

Чим на практиці вирізняється планування «з кінця»?

Команда починає не з активностей, а з бажаної зміни у житті людей або інституцій, для яких вона працює. У RBM ці рівні ми називаємо «впливом» (impact) – довгостроковими змінами у віддаленій перспективі – та «наслідком» (вислід, outcome) – безпосередніми змінами у житті цільових груп або бенефіціарів. Спершу такий підхід «планування з кінця» може здаватися складним або незвичним, адже він змушує відмовитися від типових рішень, призупинитись і чесно відповісти на запитання: «Навіщо ми це робимо?». Та лише після чіткого розуміння того, якого впливу й наслідків команда прагне досягти, можна коректно вибудувати план необхідних для цього дій.

У RBM ці рівні ми називаємо «впливом» (impact) – довгостроковими змінами у віддаленій перспективі – та «наслідком» (вислід, outcome) – безпосередніми змінами у житті цільових груп або бенефіціарів, каже Соломія Боршош.

Знаєте метафору про драбину, приставлену не до тієї стіни? Саме планування «з кінця» допомагає уникнути ситуації, коли докладаєш значних зусиль, а вже наприкінці усвідомлюєш, що рухався не в тому напрямку і коли твоя «драбина була приставлена до абсолютно неправильної стіни». 

Чому аналіз проблеми – це 50% успіху?

Неправильно визначена проблема веде до добре реалізованого, але фактично непотрібного проєкту – «не тієї стіни», про яку я згадала раніше.

Я рекомендую поєднувати аналіз даних, чітке визначення конкретних бенефіціарів (а отже, й усвідомлення того, кого ви свідомо не охоплюєте), роботу зі стейкхолдерами та перевірку ключових припущень. Останній елемент є не менш важливим, ніж усі попередні. Наприклад, якщо ви проведете 20 тренінгів для вчителів щодо зміни педагогічних підходів і навіть створите регуляторну рамку, яка це дозволяє, чи впевнені ви, що адміністрація школи або система управління навантаженням учителів не гальмуватиме процесу змін? Якщо такі ризики існують, імовірно, варто або закласти додаткові акценти у проєкт, або переглянути його пріоритети.

Чому так важливо правильно визначати бенефіціарів? Що змінюється в управлінні, коли команда чітко визначила цільову групу?

Без чіткого розуміння того, для кого саме ми працюємо, неможливо коректно сформулювати очікувані результати нашої роботи. Наприклад, у роботі з ветеранами критично важливо розуміти, що саме потрібно конкретній групі людей, а не керуватися власними уявленнями чи припущеннями. Таке розуміння формується як через вивчення аналітичних матеріалів (і, на щастя, в Україні уже є організації, які займаються такими дослідженнями), так і через безпосередні розмови з потенційними прямими бенефіціарами – не з абстрактними «ветеранами України», а з ветеранами конкретного району чи міста, з визначеними характеристиками: статтю, віком, приблизним рівнем доходу та майнового стану тощо.

Що таке теорія змін і як вона працює?

Теорія змін описує логіку того, як саме наші дії мають призвести до бажаних змін. Багато хто чув про «промову в ліфті» (elevator pitch) – це стисла й переконлива презентація, яку використовують для того, щоб швидко представити себе, свій бізнес або ідею за дуже короткий проміжок часу – зазвичай до 30 секунд. Успіх багатьох стартапів значною мірою зумовлений тим, що їхні засновники могли чітко й без довгої підготовки представити свій проєкт і домовитися про зустріч із венчурним інвестором, «випадково» зустрівши його біля ліфта.

Теорія змін – це своєрідна «30-секундна промова» для проєктів і організацій із суспільним впливом. Вона зберігає ключову ідею elevator pitch – здатність лаконічно й переконливо пояснити суть вашої роботи зовнішній аудиторії – і водночас відповідає логіці результатоорієнтованого управління. Зокрема, вона допомагає пояснити:
– як наші дії призводять до коротко- та довгострокових змін;
– що має відбутися, щоб досягти бажаного впливу;
– які припущення супроводжують цей шлях.

Я дуже рекомендую мати чітко сформульовану теорію змін – як на рівні окремих проєктів, так і на рівні всієї організації. Інвестиції часу в її формування, як правило, повертаються сторицею.

Які організаційні практики роблять RBM ефективним?

Регулярний перегляд даних, культура навчання, залучення керівництва до роботи з результатами, а також інтеграція RBM у стратегічне та операційне управління – не лише у звіти.

RBM працює лише тоді, коли його реально використовують для ухвалення управлінських рішень.

Як зробити так, щоб RBM не залишився «на папері»?

Якщо коротко, то RBM працює лише тоді, коли його реально використовують для ухвалення управлінських рішень: коригують плани, переглядають пріоритети та змінюють підходи. Важливо, щоб у цьому процесі були залучені як управлінці, так і виконавці проєктів – кожен у своєму обсязі відповідальності. І насамкінець – пам’ятайте про реальне використання даних, а не «для галочки». Якщо даних не застосовують для висновків, навчання й адаптації – це вже не RBM.

Якими мають бути перші кроки для організації, яка хоче впровадити RBM?

Почніть із визначення ваших бенефіціарів та їхньої ключової проблеми. Спробуйте побачити ситуацію їхніми очима – зокрема проблеми, з якими вони стикаються. На цій основі вибудуйте логіку своїх дій: яка саме ваша діяльність і яким чином сприятиме розв’язанню визначеної проблеми. На цьому етапі будьте особливо прискіпливими до себе: перевіряйте припущення, «звичне» мислення та усталений порядок дій.

Далі, спираючись на сформовану логіку, сформулюйте результати вашого проєкту так, щоб їх можна було відстежувати – як на рівні безпосередніх продуктів (напр., кількість залучених учасників, проведених вами досліджень тощо), так і на рівні якісних змін у житті людей та інституцій, заради яких ви працюєте.

Насамкінець у процесі постійно залучайте ключових членів команди та регулярно синхронізуйтеся – тоді підхід справді запрацює.

***

Щоб глибше опанувати управління, орієнтоване на результат, рекомендуємо пройти курс на платформі «Зрозуміло!». Програма складається з восьми коротких лекцій, у яких послідовно розглядаються всі ключові елементи RBM: від аналізу бенефіціарів – до роботи з індикаторами та практичного застосування RBM в управлінні командою.

Матеріал підготовлений у межах проєкту «Фенікс: Сила спільнот», що виконується Фондом Східна Європа за фінансової підтримки Європейського Союзу. Думки, викладені у цьому інтерв’ю, не обов’язково відображають позицію Фонду Східна Європа та Європейського Союзу.