Менторство “win-win”: до чого готуватися та як не стати баластом

legal_dev_network

Експертка з освіти та розвитку потенціалу команд, фасилітаторка, менторка Анна Уварова має понад 10 років досвіду керування організаціями й ініціативами. Вона — одна із перших, хто почала впроваджувати в громадському секторі менторство. Вчилась, вибудовувала розуміння, навчала інших і продовжує ділитися знаннями. Так, як й у межах проєкту «Розвиток спроможності місцевих ОГС — надавачів правової допомоги в Україні», який впроваджує Мережа правового розвитку (МПР) за підтримки Програми розвитку ООН в Україні та Уряду Канади. Протягом 10 місяців Анна ділилась досвідом менторства із дев’ятьма представниками членських організацій МПР. Для сімох із них пані Анна була й менторкою та допомагала досягати поставлені цілі.

Тож ми розпитали Анну Уварову про менторський компонент проєкту, практики, історії успіху й виклики, які довелося долати менторам і менті.

МПР: Анно, розкажіть, будь ласка, про те, що ж таке менторство та які перспективи воно надає безпосередньо менті (організації) і ментору?

Анна Уварова: Трохи про поняття. Є внутрішнє менторство: коли в команді хтось більш досвідчений у певній сфері бере підменторство щодо інших. А якщо ми говоримо про менторство в межах проєкту, який реалізовує МПР, — це приклад зовнішнього менторства, коли ментор не є частиною команди. Він допомагає команді в організаційному розвитку. 

Менті ж — це організації, що знаходяться на різному рівні організаційного розвитку (від новостворених до досить досвідчених), які потребують зовнішньої допомоги в організаційному розвитку. Адже дуже часто ми маємо «замилений» погляд і не можемо побачити очевидні речі. Дуже важливо, щоб ця пара — ментора і менті — співпала. 

В арсеналі ментора є кілька ролей і залежно від ситуації він їх змінює. 

Роль експерта, по суті, — базова, у нашому випадку ментори експертні в розвитку організації, адже багато хто з них є керівниками або обіймають керівні посади. Вони мають великий досвід і можуть допомагати іншим організаціям розвиватись, діляться своїм досвідом, контактами тощо. 

Роль коуча дуже важлива для ментора теж, оскільки він ставить питання, не даючи готових відповідей. Таким чином спонукає менті шукати свій шлях залежно від його потреб, обставин, можливостей, адже інший досвід не завжди підходить. Керівники особливо маленьких організацій переважно не мають часу зупинитись і подумати про більш стратегічні речі. Тому це — ще одна можливість для менті: зупинитися, проаналізувати: де ми зараз і що робити далі.

Ще одним, не менш важливим, завданням для ментора є підтримка. Я це називаю роллю «друг». Іноді менті знають, що робити та як, але їм не вистачає впевненості та людини поряд для підтримки. 

Трохи перегукується з коучингом ще одна роль — це «слухач». Така людини може уважно вислухати та надати зворотний звʼязок. Менторство часто є не зовсім зрозумілим для менті. Трапляються ситуації, коли менті очікує, що ментор розробить для нього документи, стратегії тощо, але роль ментора допоміжна і основну роботу з розвитку має робити саме менті, адже тільки він краще знає, що потрібно його організації. 

Менторський супровід — це освітній формат, «навчання в дії», і між зустрічами з ментором менті має виділяти час на додаткову роботу, орієнтовно 5-6 годин. Звісно ж, треба бути готовими до такої кропіткої роботи і над собою, і над організацією. 

Підсумовуючи, можу сказати, що для менті менторський супровід — це чудовий спосіб для розвитку та навчання, і для цього не потрібен якийсь навчальний заклад. Поряд із вами досвідчений професіонал, який і поділиться своїм досвідом, надасть зворотний зв’язок, підтримає, поділиться контактами, допоможе знайти рішення для викликів і, можливо, стане вашим партнером у майбутніх проєктах.

МПР: А як щодо ментора…

Анна Уварова: Що ж стосується ментора — це дійсно “win-win”. Виграють обидві сторони. Від взаємодії з менті, який тільки починає свій шлях, ментор може поглянути на одну й ту ж ситуацію з іншої сторони, особливо корисно з огляду на його досвід у конкретній сфері. Тож це можливість пошуку інсайтів, відкриттів, свіжий погляд.

Ще однією перевагою є напрацювання навичок. Це одне з тих причин, чому менторські програми в компаніях, бізнесі, особливо в західних країнах, використовують як один із кроків для вищих керівних посад. Коли ти менториш людину, маєш проявити навички, які дуже часто потрібні керівнику: вміти почути, налагодити комунікацію, довіру в команді, допомогти сформувати план та підтримати людину або команду в його реалізації. Те ж саме, якщо ми хочемо дійсно мати в команді проактивних людей, які рухають процес, застосовуємо коучинг-формат. Завдяки влучним питанням змушуємо менті думати й формувати певний план. Дуже корисно отримати цей досвід, напрацювати навички і потім використовувати, особливо, якщо в майбутньому ментор чи менторка планують обіймати керівну посаду.

МПР: Здається всі зазначені ролі були задіяні у нашому проєкті. Це класичний приклад, чи можуть бути випадки, коли лише частина з них спрацьовує?

Анна Уварова: Із мого досвіду, оскільки в нас є декілька ролей, ти їх змінюєш залежно від ситуації. Хоча я рекомендую бути переважно коучем і ділитися своїм досвідом дозовано.

Наприклад, приблизно те ж саме, що я робила у вашому проєкті, реалізувала ще в одній із програм БУРу, яка почалася минулого літа під час повномасштабної війни. Там трохи інших формат, більше про індивідуальний розвиток, а не командний. І я давала психологічні практики. 

У менторстві, особливо якщо це індивідуальний розвиток, важливо, щоб ментор був у ресурсному стані. Тому в менторських програмах, які я проводила вже під час повномасштабного вторгнення, ми додатково вивчали ресурсні практики.

МПР: У нас є девʼять менторів і менторок. Якщо подивитися з точки зору перспективи з чого починали, якими вони є зараз? 

Анна Уварова: Насправді тут важко узагальнити, бо всі ментори і менторки різні. Але більшість із них напрацювали свій алгоритм, як вони менторять. Також з деякими з них я працюю, як з менті, і вони ставили собі за ціль отримати розуміння, якими вони є як ментори. 

У них стало більше сміливості й довіри до своєї експертності, вони спробували працювати з різними ролями. Чудово, що багатьом вдалося завоювати довіру своїх менті. Із деякими менторами ми експериментували з підходами. Тож у їхньому доробку є різні варіанти на майбутнє, як вони можуть вибудовувати довіру.

Я також відзначила, що частина менторів перестали бути рятівниками. За теорією Трикутник Карпмана є три ролі: рятівник, нападник і жертва. Часто ментори можуть бути в цій ситуації рятівниками. 

Я помітила дві речі. Перша, що з одного боку ментори хочуть, щоб менті проявляли ініціативу і самі зверталися. Але, на жаль, в українському контексті це не працює, бо ми не звикли до менторства як культури. Має бути більше розуміння про нього для змін. Наприклад, в Америці щось на кшталт менторства є зі школи. Я зараз працюю в нідерландських школах, де класний керівник менторить в коуч-форматі. Він приходить кожної чверті й ставить дитині питання: «Чи в тебе є якісь труднощі і чи можу я тобі допомогти?». В Україні — все по-іншому і я спрямовувала наших менторів на те, що співпрацю треба побудувати, показати свою важливість. Наприклад, — через вирішення проблем. 

Друге, проживши оцей трикутник Карпмана, зрозумівши, що менті від початку не мають мотивації працювати, ментори ставили собі питання, а чи потрібне їм надалі менторство? Це теж результат. Я це зустрічала не лише в цій менторсько-навчальній програмі, а й у інших. Тому роблю висновок, що це така особливість.

МПР: Ментори разом із своїми моменті досягали певних цілей, чи вдалось їм це?

Анна Уварова: Є частина тих, хто досягнули заплановане. Є ті, хто планували одне, а життя склалось по-іншому, і дуже часто вплинули якісь зовнішні чинники. Є й ті, хто ні до чого не дійшли, але отримали зовсім інший досвід. Ну, і є ті, хто в процесі зрозуміли, що вони не готові йти далі, бо це досить довга і насичена програма, й менторство — це тільки її частина. Вони зрозуміли, що не подужають її або мають зовсім інші цілі, і їх тут не досягнуть.

МПР: Якось Ви відзначили, що в Україні дуже люблять говорити про виклики. Якщо йдеться про менторів, які хочуть розвинути лідерські навички, для них одним із зазначених викликів є тайм-менеджмент, виділяти час на менторство, володіти різними інструментами для залучення менті до роботи і зацікавлювати їх. Про які ще виклики можна згадати, до чого варто бути готовими потенційним менторам і менторкам?

Анна Уварова: Я б сказала, що дуже важливо мати рівень енергії, тому що ти не вибудуєш довіру, якщо тобі дійсно не цікаво те, що ти говориш. Час. Залученість. Вміння ділитися. 

На старті роботи для багатьох менторів було уроком, що вони не випрацювали правила взаємодії і не проговорили очікування від менті й від ментора. Було б чудово, якби під час першої зустрічі напрацювали документ, і в ідеалі, щоб усі його підписали. Коли ментор чує, які від нього сподівання, і чітко говорить, що з позиції своєї ролі я цього дати не можу, а ось тут і тут — допоможу. А коли це ще й прописано — це зафіксовані домовленості.

Дуже багато чого залежить від ставлення, адже менті — це нова людина, яка може тобі дати стільки відкриттів, треба лише їх вміти прийняти. Це про гнучкість. 

Для довідки

Проєкт «Розвиток спроможності місцевих ОГС — надавачів правової допомоги в Україні» впроваджується Мережею правового розвитку за сприяння Програми розвитку ООН (ПРООН) в Україні та за фінансової підтримки Уряду Канади, наданої в межах Програми ООН із відновлення та розбудови миру. 

Програму ООН із відновлення та розбудови миру (UN RPP) реалізують чотири агентства ООН: Програма розвитку ООН (ПРООН), Структура ООН із питань гендерної рівності та розширення прав і можливостей жінок (ООН Жінки), Фонд ООН у галузі народонаселення (UNFPA) і Продовольча та сільськогосподарська організація ООН (ФАО).

Програму підтримують одинадцять міжнародних партнерів: Європейський Союз (ЄС), Європейський інвестиційний банк (ЄІБ), Посольство США в Україні, а також уряди Канади, Данії, Німеччини, Японії, Нідерландів, Польщі, Швеції і Швейцарії.

Авторка: Галина Колесник, менеджерка з комунікацій Мережі правового розвитку