Руслан сидів серед людей та мовчав. Його подруга фактично притягнула його на цю зустріч, а в думках було лише одне: “фу, люди”. Він не хотів йти, не хотів говорити, не хотів бути там.

Кілька місяців потому, під час рефлексії, він поділився: «Я вдячний цьому клубу, бо раніше я боявся говорити, а зараз зміг розкритися». І тепер він не пропускає жодної зустрічі та сильно засмучується, коли зайняття доводиться перенести.

 Руслан під час першої зустрічі Клубу, 2025 рік

Між цими двома моментами – К.О.М.А. «,»

Клуб Ораторсько-Мистецьких Актів «,» — це регулярні зустрічі для молоді 14–20 років, де вчаться говорити, слухати, аргументувати і не боятися власного голосу. Кома в назві – не пунктуаційна примха. Це принцип: розмова завжди продовжується. Немає крапки — є пауза і наступна думка, а спілкування в клубі продовжується завжди, навіть якщо було поставлено одного дня на паузу.

Ідея заснування клубу належить Олександру Тесленко у 2019 році — ще до того, як ГО «Ліга змін» офіційно зареєструвалася. Саме під час зустрічей клубу ідея створення власної громадської організації оформилась у назву та айдентику. А члени організації Максим Бондаренко та Ірина Кузіна допомагали в організації роботи клубу. 

Мотивація була конкретною і особистою: «Я просто помітив, що в місті багато хто говорить російською, і мені це боліло. Було нестримне бажання культивувати українську, створити простір, де можна зупинитися та говорити українською, спілкуватися один з одним. Приходили різні люди. Дехто все життя говорив російською, але тоді, до повномасштабного вторгнення, хотів змінити це»

Потім прийшов COVID-19 — і діяльність клубу призупинили. Ідея відновлення існувала в організації з 2023 року, але спроможність з’явилася лише у 2025-му. А потреба нікуди не ділась: незважаючи на повномасштабну війну, багато молоді на Сумщині все ще говорить російською. І цінність місця, де можна спілкуватися один з одним та прокачувати навички комунікації, лише зросла.

У основі клубу було закладено важливий принцип на самому початку: клуб творять самі учасники. Наразі одна зустріч на місяць повністю створюється і проводиться учасниками – від вибору теми до модерації.

Сумщина — прифронтовий регіон. Безпечних просторів, де молодь може зібратися, поговорити і відчути себе почутою — мало. Шкільна освіта не вчить аргументувати, вести переговори і не боятися помилок вголос. А в умовах постійних тривог і невизначеності навичка вести діалог — не розкіш, а необхідність.

К.О.М.А. «,» працює за принципом «рівний рівному»: зустрічі веде молодь — представники команди Ліги змін. Це не шкільний гурток із вчителем за кафедрою. Це простір, де можна помилятися без осуду — і де помилка є частиною навчання, а атмосферу творять самі учасники.

Кожна зустріч будується за єдиною логікою: розігрів → основна частина → рефлексія. І все це — з чайком та печивом.

Розігрів — вправи на розкутість: «Говори 30 секунд і не зупиняйся», «Відповідай неправильно», імпровізовані історії по колу. Мета завжди одна — прибрати бар’єр «я не знаю, що сказати».

Основна частина — залежить від теми зустрічі. За час роботи клубу учасники пройшли через імпровізацію, побудову аргументів, канадські парламентські дебати, мистецтво small talk, конфлікти в комунікації, маніпуляції (як розпізнавати і як протидіяти), переговори (різниця між позицією та інтересом) і навіть роботу з мікрофоном через караоке. Кожна тема подається через практичні вправи: «Захисти абсурд», «Адвокат диявола», «Ескалація» (розігрування конфліктних сцен — спочатку деструктивно, потім конструктивно), форум-театр, де глядачі можуть зупинити сцену і замінити героя.

Рефлексія — коло, де кожен ділиться тим, що відчув. Саме тут з’являються найважливіші моменти: хтось вперше каже «я боявся, але спробував», хтось визнає, що не готовий ще пробувати нові формати. Це завжди індивідуальну та унікально.

Формула проста: взяти актуальну тему про спілкування/комунікацію, подати в нетрадиційній формі з акцентом на практику та дозволити молоді бути собою. Це створює неповторну неформальну атмосферу, де можна сміятися, помилятися, творити та експериментувати. І що важливо, не тільки молоді, а й спікерам та модераторам клубу, бо відкрита для експериментів аудиторія – найкраще місце спробувати щось нове. Учасники вчаться не лише говорити, а й слухати, ставити уточнювальні питання, знаходити слабке місце в аргументі й робити це екологічно та з  повагою.

   Перша зустріч оновленого Клубу, 2025 рік

Але будь-яка методологія не має сенсу без учасників та учасниць, таких як Поліна. Вона дізналась про К.О.М.А. «,» на обласній весняній школі з проєктного менеджементу, яку втілювала “Ліга змін” — побачила посилання на групу і вирішила спробувати. На першій зустрічі було соромно: не знала нікого з учасників. Але думки більше не приходити не виникло жодного разу.

«Запам’яталася перша зустріч — ми імітували переговори. І нас пригостили піцею,» — згадує Поліна. Саме тема переговорів стала для неї практичною: «На К.О.М.А. «,» ми вчили, як правильно будувати і вести переговори. Це дуже допомогло мені домовитися з мамою.»

До клубу Поліна була більш замкнутою. Зараз — може обґрунтувати свою думку, пояснити, чому думає саме так, і спокійно проводити час серед людей. «Я дуже прив’язалася до учасників і організаторів. Бажання повертатися кожного разу тільки сильніше.»

А тим, хто соромиться прийти, Поліна каже прямо: «Всі ми соромилися — і навіть зараз це інколи відбувається. Але це можна пропрацювати. І саме на К.О.М.А. «,» ви зможете це зробити найкраще.»

Поліна під час тематичної зустрічі Клубу, 2026 рік

Ліля потрапила на К.О.М.А. «,» інакше: її «бестічка» вже побувала на симуляційній грі «Крок до влади» від Ліги змін – і потягнула за собою. Перший досвід будь-яких клубів у житті. «Я взагалі не розуміла, що робити. Було дуже… хвилююче.»

Найскладніше для неї – момент, коли знаєш, що не вийде, і воно справді не виходить: «Після невдачі дуже важко повертатись у гру.» Дебати вона описує одним словом: «Страх нації.» Але повертається кожного разу.

І ось що змінилося. Ліля розповідає, що вигадала власну фішку – складає руку, наче тримає невидимий мікрофон, і підходить до незнайомих людей із питанням. Так знайомилась з одногрупниками в коледжі, так знайомилась у таборі. «Це маленьке питання вже прокладає шлях або до більшого спілкування, або до просто малесенького смолтоку.»

Виступи в коледжі, розмови з незнайомими, відкритість у спілкуванні – усе це, каже Ліля, з’явилося після К.О.М.А. «,»

Себе до і після клубу вона описує так: «Від плюгавенької, перепуганої бідосі – до монстра комунікації.»

А тим, хто соромиться прийти: «Я теж стіснялась. Прибігайте – я сама до вас підійду.»

Лілія під час першої зустрічі Клубу, 2025 рік

За час роботи К.О.М.А. «,» ми отримали кілька уроків, які можуть бути корисними для організацій, що працюють для молоді в подібних форматах.

1. Печиво важливіше за програму. Звучить несерйозно, але атмосфера безпеки створюється не через правила, а через відчуття: чай, печиво, коло, неформальність. Підліток, який тримає в руках чашку, менше боїться говорити. Бар’єр входу має бути мінімальним – і фізично, і емоційно.
2. Віддай модерацію учасникам – і вони здивують. Зустрічі, які створюють самі учасники, часто виходять сильнішими за ті, які готує команда. Це не лише про розвантаження організаторів – це про відчуття власності: «це мій клуб, я його будую».
3. Регулярність важливіша за ідеальність. Краще проста зустріч щотижня, ніж ідеальна раз на місяць. Постійні учасники з’являються не тому, що кожна зустріч – вау, а тому, що клуб є завжди. Передбачуваність створює довіру.
4. Peer-to-peer працює, але потребує підготовки. Молоді ведучі розуміють аудиторію краще за дорослих тренерів. Але їм потрібна методологічна база, зворотний зв’язок і простір для власних помилок. Ми інвестували в створення методології з 272 слайдів практичних вправ – і це окупається.

У 2026 році К.О.М.А. «,» продовжує проведення регулярних зустрічей у п’ятницю о 16:00 на базі офісу “Ліги змін”. На горизонті – масштабування: розширення спільноти учасників, нові тематичні блоки і, запуск подібних клубів в інших громадах Сумщини та України.

Клуб також стає точкою входу до ширшої діяльності Ліги змін: учасники К.О.М.А. «,» долучаються до адвокаційних кампаній, симуляційних ігор, проєктів з профорієнтації. Для багатьох з них клуб – перший дотик до громадського сектору. І, як показує практика, не останній.

Руслан, якого подруга притягнула на першу зустріч, досі приходить. Поліна, яка соромилася, тепер домовляється з мамою через навички переговорів. Хтось прийде наступного тижня – і теж думатиме «фу, люди».

А потім залишиться.

Бо К.О.М.А. «,» – це кома. Розмова продовжується.

К.О.М.А. «,» – Клуб Ораторсько-Мистецьких Актів ГО «Ліга змін». Заснований у 2019 року, відновлений у 2025-му. м. Суми.

Хочеш долучитися або запустити подібне у своїй громаді – пишіть: contact@ligazmin.org.ua 

За півтора року роботи KSE ProfTech підготував майже 720 фахівців для української промисловості. Але за цей самий період інтерес до навчання проявили в десятки разів більше людей: вони залишали заявки, приходили на дні відкритих дверей, консультувалися з менеджерами та відвідували ярмарки вакансій. Значна частина з них так і не наважилася зробити перший крок.

Що впливає на рішення потенційних студентів? Чому люди залишаються на роботах із нижчим рівнем оплати навіть тоді, коли дефіцитні галузі вже пропонують конкурентні умови? Кому довіряють потенційні слухачі та яких гарантій очікують перед тим, як змінити професію?

Щоб знайти відповіді на ці запитання, навесні 2026 року KSE ProfTech провів дослідження серед 734 респондентів. До нього увійшли випускники програм, люди, які цікавилися навчанням, але не розпочали його, відвідувачі ярмарків вакансій та потенційна аудиторія програм перекваліфікації.

Результати показали: проблема полягає не у відсутності мотивації чи страху перед технічними професіями. Значно частіше учасники дослідження прагнуть отримати чіткі гарантії того, що зміна професії справді приведе до кращої роботи.

Головний бар’єр — не технічна професія, а ризик втратити дохід

Поширеною є думка, що дорослих людей відлякує складність технічних спеціальностей або необхідність знову навчатися. Однак результати дослідження свідчать про інше.

Серед тих, хто цікавився навчанням, але так і не розпочав його, 21% назвали головною причиною відмови неможливість поєднати навчання з поточною роботою. Для багатьох навіть кілька тижнів інтенсивного курсу означають тимчасову втрату основного доходу, а це ризик, який вони не готові взяти на себе. Особливо зважаючи на те, що більшість потенційних слухачів уже мають роботу, сім’ю та фінансові зобов’язання.

Це пояснює ще одну тенденцію. Учасників дослідження дедалі більше турбує, чи зможуть поєднати навчання з роботою, який дохід отримуватимуть після завершення курсу та наскільки швидко зможуть повернутися до фінансової стабільності.

Люди обирають не курс, а зрозумілий маршрут до роботи

Незалежно від того, чи йдеться про випускників, людей, які не дійшли до навчання, чи потенційну аудиторію, в усіх групах повторюється одна закономірність: рішення ухвалюється не стільки на основі програми курсу, скільки на основі того, що чекає після нього.

Так, 83% випускників зазначили, що для них було важливо ще до початку навчання знати майбутнього роботодавця, умови праці та орієнтовний рівень заробітної плати. Серед потенційної аудиторії 56% назвали гарантоване працевлаштування головною причиною, яка мотивувала б розпочати навчання. Водночас більшість тих, хто лише розглядає перекваліфікацію, насамперед цікавляться не тривалістю курсу, а тим, чи допоможе він знайти стабільну роботу.

Фактично для більшості учасників дослідження навчання перестало бути самоціллю. Воно розглядається як один із етапів професійного маршруту, який має завершитися працевлаштуванням.

Безкоштовне навчання вже не викликає недовіри, але люди хочуть розуміти правила гри

Безкоштовний формат навчання більше не сприймається як щось підозріле. Навпаки, для багатьох це одна з головних причин зацікавитися програмою. Водночас саме безкоштовність спонукає людей ставити більше запитань.

Потенційним студентам важливо розуміти, хто фінансує навчання, чому воно є безкоштовним саме для них і які зобов’язання виникають після його завершення. Йдеться не про недовіру до самої моделі, а про бажання бачити прозорі правила ще до початку навчання.

Проблема не у відпрацюванні, а в прозорості умов

Одним із найцікавіших результатів дослідження стало ставлення до обов’язкового відпрацювання після завершення навчання.

Всупереч поширеному припущенню, саме відпрацювання не стало бар’єром для більшості опитаних. 60% потенційних слухачів погодилися б на таку модель за умови, що ще до початку навчання знатимуть роботодавця, рівень зарплати, умови праці та тривалість відпрацювання. Лише незначна частина категорично не сприймає таку модель співпраці.

Це означає, що вирішальним фактором є не сама наявність зобов’язань, а зрозумілі правила. Люди хочуть бачити прозорий маршрут і розуміти, які можливості вони отримають після завершення навчання.

Довіру формують практика, роботодавці та реальні історії

Ще один спільний патерн, який простежується в різних аудиторіях, стосується довіри.

Для більшості учасників дослідження вирішальне значення мають не рекламні повідомлення, а практичний досвід інших людей. Найбільшу довіру формують навчання на сучасному обладнанні, партнерство з реальними роботодавцями та історії випускників, які вже працюють за новою професією.

Зокрема, 78% випускників назвали практику на сучасному обладнанні одним із головних факторів довіри до програми. Для потенційної аудиторії не менш важливими є реальні приклади працевлаштування та можливість побачити майбутнє робоче місце ще до початку навчання.

Що означають ці результати для розвитку програм перекваліфікації

Результати дослідження демонструють, що сьогодні недостатньо створити якісну навчальну програму. Для більшості дорослих слухачів вирішальним стає не лише зміст курсу, а й те, наскільки зрозумілим і передбачуваним є весь шлях після нього.

Для донорів, роботодавців, освітніх центрів та інших партнерів, які інвестують у розвиток програм reskilling, це важливий сигнал. Прозорі умови навчання, чіткий кар’єрний маршрут, зрозумілі правила співпраці з роботодавцем, супровід до працевлаштування та реальні історії випускників поступово перестають бути додатковими перевагами. Вони стають необхідною умовою ефективності програм професійної перекваліфікації.

Як зазначає керівник центру KSE ProfTech Сергій Савицький, сьогодні люди очікують не просто можливості отримати нову професію.

«Ми бачимо, що учасники дедалі уважніше оцінюють не лише навчальну програму, а весь шлях після неї. Для них важливо розуміти, хто стане роботодавцем, які умови праці пропонуються, який рівень доходу вони зможуть отримувати та як навчання вплине на їхню фінансову стабільність. Саме прозорість і зрозумілий маршрут до роботи сьогодні стають головними умовами довіри до програм перекваліфікації».

Дослідження показує: попит на професійну перекваліфікацію в Україні існує. Наступний виклик — зробити шлях до нової професії настільки зрозумілим і прогнозованим, щоб люди були готові ним скористатися.

Про те, як виникла ця ідея, що найбільше дивує під час експедицій і чому сьогодні особливо важливо зберігати культурну спадщину, розповіла засновниця проєкту Маргарита Замицька.

Як виникла ідея після 24 лютого досліджувати українські села?

— Насправді я зрозуміла, що об’їздила близько тридцяти країн світу, але майже не подорожувала Україною. Окрім Києва та Сум, де народилася, я практично не знала своєї країни. Тож подумала, що саме зараз настав час досліджувати своє.

Чому проєкт отримав назву «Городські приїхали»?

— Ми хотіли, щоб назва була легкою, із самоіронією. Дуже багато культурних проєктів мають серйозні назви, а нам хотілося чогось простого й живого. Коли ми приїжджаємо в села, люди одразу розуміють, хто ми: молоді містяни, які щиро цікавляться традиціями. 

– Які у вас були очікування перед мандрівкою українськими селами?

У нас було уявлення, що село — це місце з абсолютно іншим ритмом життя: спокійним, розміреним. Але ми були здивовані тим, що насправді кожне село живе своїм насиченим життям і там дуже багато цікавого. Це зовсім не означає, що в селі немає чим займатися або немає на що подивитися. 

Марграта та команда під час подорожі Закарпаттям

–  Як знаходите унікальні традиції, майстрів чи громади, до яких варто поїхати? 

 – Ми намагаємося знаходити обряди, про які ще майже не розповідали й які досі не були задокументовані, наприклад традиція колядування на Масляну, в Любешівській громаді, що на Волині. Або поминальне деревце з хліба в людський зріст, що на Буковині.

Часто вирушаємо в дослідницьку подорож, маючи лише усний опис того, що побачимо, — іноді про ці звичаї немає навіть фотографій. Саме це для нас найцінніше: зафіксувати те, про що не завжди знають навіть у регіональних культурних центрах.Часом ідеться про традицію, яку зберегла лише одна громада або навіть одне село. Найчастіше про такі місця дізнаємося завдяки «сарафанному радіо», місцевим спільнотам у Facebook, а іноді — навіть через оголошення на OLX, де можна знайти майстрів або носіїв традицій. 

– Розкажіть, які традиції чи ремесла найбільше вразили вас тим, що вони досі живі?

– Найбільше мене вразив бетлегем, який ми знімали цієї зими на Закарпатті. Це унікальне вертепне дійство зі старовинними костюмами та місцевими традиціями, яке, на жаль, поступово зникає через міграцію — часто вже просто немає кому передавати ці знання.

Особливо надихнула історія селища Довге, де хлопці спеціально повертаються із-за кордону на Різдво, щоб взяти участь у бетлегемі. Вони роблять це заради громади й заради збереження традиції. Така відданість і ентузіазм справді зворушує.

– Як загалом обираєте теми для зйомок?

Зазвичай ми подорожуємо за темами, які нас найбільше цікавлять. Наприклад, одна з наших улюблених тем — це обрядові хліби. Бо, здавалося б, хліб — це найпростіший і найуніверсальніший продукт, який існує в багатьох європейських культурах. Але в Україні він має особливу символіку, прикраси та глибоке обрядове значення.

Це приклад того, як людська фантазія перетворює звичайну побутову страву на справжній витвір мистецтва. Також цікавлять календарні традиції: Маланка, вертепи, великодні звичаї, Зелені свята. Саме такі теми ми досліджуємо найчастіше — коли навколо традиції об’єднується вся громада.

– Що, на вашу думку, дає людям знайомство з локальними традиціями? Чому сьогодні важливо відкривати для себе культурну спадщину різних регіонів України? 

Локальні традиції допомагають краще зрозуміти людей і місця, в яких вони живуть. Саме це і є ідеєю проєкту «Городські приїхали» — не просто показати цікаві звичаї, а познайомити глядача з людьми, які їх бережуть. Україна дуже різноманітна, і кожен регіон має щось унікальне. Через локальні традиції ми краще пізнаємо власну країну, вчимося цінувати її культурне багатство й розуміємо, наскільки важливо зберігати цю спадщину для наступних поколінь.

– Куди плануєте вирушити наступного разу? Який регіон хочете досліджувати найближчим часом?

Плануємо поїздку до Чернівецької області, де досі збереглася традиція, пов’язана з поминальними хлібами. Під час парастасу для людини, яку проводжають в останню путь, створюють велике обрядове хлібне дерево, що сягає майже людського зросту. Кожен елемент цього дерева має символічне значення, а сам обряд є не лише прощанням, а й проявом пам’яті та поваги. Саме такі традиції показують, як через обряд люди зберігають зв’язок між поколіннями та підтримують одне одного у найважчі моменти. Ми вирушаємо в експедиції, щоб зберегти ці історії та зробити українські традиції ближчими й зрозумілішими для молодого покоління. Запрошуємо й вас відкривати багатство української культури разом із нами на YouTube-каналі «Гороцькі приїхали». 

Звіт поєднує академічне дослідження з аналізом сучасних суспільних процесів і практичними кейсами. У ньому досліджено особливості формування спільної історичної пам’яті українців і поляків, проаналізовано репрезентацію українсько-польських взаємин у сучасній літературі та кінематографі, результати експертних інтерв’ю, опитування польських студентів, а також успішні приклади міжкультурної співпраці та інтеграції українців у Польщі. Окремий розділ містить рекомендації для державних і громадських інституцій у сферах культури й освіти. 

Під час дослідження було проведено серію експертних інтерв’ю, які стали важливою складовою аналізу сучасного українсько-польського діалогу. Своїми поглядами поділилися письменник і перекладач Лесь Белей, кінорежисер Олесь Санін та польська дослідниця, україністка Аніела Радецька. Їхні роздуми допомагають краще зрозуміти, як працювати зі складною історичною спадщиною, долати стереотипи та будувати партнерство через культуру й освіту. 

Аналітичний звіт буде корисним представникам громадських організацій, культурних інституцій, освітянам, дослідникам, органам державної влади та місцевого самоврядування, а також усім, хто реалізує міжнародні проєкти, працює у сфері міжкультурного діалогу та розвитку громадянського суспільства.

Запрошуємо ознайомитися з повною версією аналітичного звіту та використати його висновки й рекомендації у своїй професійній діяльності: Аналітичний звіт.

Також рекомендуємо ознайомитися з інтерв’ю, підготовленими в межах дослідження:

• Лесь Белей — «Знати і любити історію — це добре. Проте іноді це заважає концентруватися на теперішньому і майбутньому»
  https://uculture.com.ua/publications/180
• Олесь Санін — «Щоб пізнати себе, національне в собі, треба цікавитися світом навколо»
  https://uculture.com.ua/publications/181
• Аніела Радецька — «Сучасна культура може допомогти нам побачити спільний досвід, спільні виклики та спільну відповідальність за майбутнє»
  https://uculture.com.ua/publications/182

Щоб допомогти пройти цей процес крок за кроком, Центр Доброчин підготував дорожню карту «Організація розробки Статуту територіальної громади».

У ній зібрано покроковий алгоритм для громад – від ініціювання процесу до затвердження Статуту радою та впровадження його положень у практику роботи громади.

У дорожній карті йдеться про те, як:

• офіційно розпочати статутний процес;
• сформувати робочу групу;
• аналізувати досвід інших громад і не копіювати чужі рішення;
• підготувати проєкт Статуту з урахуванням особливостей громади;
• організувати публічне обговорення та громадські слухання;
• опрацювати пропозиції жителів;
• підготувати документ до розгляду радою;
• зробити Статут зрозумілим і корисним після його затвердження.

Окрема увага приділена комунікації з жителями на всіх етапах. Адже Статут має бути не формальним документом, а спільно напрацьованими правилами взаємодії у громаді.

Дорожня карта буде корисною для сільських, селищних і міських рад, депутатів, старост, посадових осіб місцевого самоврядування, представників громадськості та всіх, хто долучається до розвитку місцевої демократії.

Дорожню карту підготовлено в межах проєкту «Впровадження Статутів громад та практик місцевої демократії у громадах Чернігівщини», який реалізує ГО «Центр Доброчин» за підтримки Міжнародного фонду «Відродження».

Ми поспілкувалися з Павлом Кістругою, лікарем-кардіохірургом Обласного клінічного кардіологічного центру Кіровоградської обласної ради, який пройшов через найжорсткіші блекаути та продовжує боротися за кожне серце. Благодійний фонд Energy Act for Ukraine обладнав заклад гібридною сонячною станцією. З моменту її встановлення тут успішно провели вже понад 130 операцій. Про страх без паніки, унікальні операції в напівтемряві та нову впевненість завдяки сонячній енергії — у нашому матеріалі.

—  Павло Васильовичу, ви прийшли працювати в цю лікарню у 2022 році, фактично напередодні найважчої в історії країни зими. З якими почуттями та викликами ви тоді зіткнулися?

— До початку повномасштабного вторгнення я працював в одній із одеських клінік. Переїзд, абсолютно нова для мене операційна, до якої я тільки-но починав звикати — стресу мені й так вистачало. Але з настанням масованих обстрілів та блекаутів усе змінилося.

Перше, що ти гостро відчуваєш, коли лунає сигнал повітряної тривоги — це повне розуміння того, що ні тобі, ні пацієнту просто немає куди діватися. Сучасні серіали показують усе так, наче перемістити операційну в укриття — це найлегша справа. Але насправді неможливо спустити під землю всю складну апаратуру.

Наша операційна розташована на найвищому, п’ятому поверсі лікарні. Ти просто стоїш там і єдине, про що думаєш: «Тільки б усе було гаразд». Коли ми всі сиділи в Telegram-каналах і читали попередження про те, що готується черговий удар, теоретично в голові ми прокручували найгірші сценарії. Але коли ти натрапляєш на це в реальності — це зовсім інша річ.

—  Пам’ятаєте той перший масштабний блекаут, який застав вас на робочому місці? 

—  Це було на початку повномасштабної війни. Тоді стався нічний ворожий удар. Уся будівля здригнулася, затремтіло скло в рамах, і в цю ж секунду все згасло. Відмовило взагалі все. Після тих прильотів світла не було на пів міста десь три чи чотири доби.  Але найстрашніше відбулося саме в хвилину удару, адже ми оперували прямо під час цієї атаки. 

—  Оперувати в момент вибуху, коли гасне світло, звучить як сюжет для фільму жахів. Що відбувалося в операційній у перші хвилини? 

—  Високотехнологічні прилади та наркозно-дихальний апарат мають вбудовані резервні акумулятори, вони протримали нас перші хвилини, поки перемикався генератор. Це зайняло десь близько хвилини, хоча ми готові були чекати й довше. Генератор дав струм на операційну лампу, але це сталося не відразу. 

—  Чи був страх?  

—  Я не скажу, що ми не переживали. Але паніки не було взагалі, стрес просто вивільнив шалений внутрішній адреналін, і кожен чітко знав, що робити. У мене на кожній операції на лобі завжди є ліхтарик, він і врятував. А дехто з колег, щоб допомогти, відразу почав підсвічувати операційне поле телефонами. Світло тоді було нашою найбільшою цінністю. 

—  Мабуть, ця операція була найважчою у вашому житті, чи не так? Кого саме ви рятували в таких екстремальних умовах? 

—  Це був чоловік у віці близько 60 років з ішемічною хворобою серця. Ситуація виявилася вкрай нестандартною, адже через особливості його анатомії ми взагалі не могли торкатися головної судини організму — аорти. Будь-який необережний дотик міг стати фатальним. 

Тому ми використали нову для нашої лікарні та дуже складну методику — створити обхідний шлях для відновлення кровотоку, але зробити це безпосередньо на серці, яке продовжує битися. Ми взяли інші судини пацієнта і поєднали їх між собою, наче послідовний життєвий ланцюг. Кров мала постачатися з однієї судини, плавно переходити на другу, потім на третю, оминаючи всі заблоковані ділянки.

Операція тривала майже чотири години. Коли я зрозумів, що наш ланцюжок запрацював і кров пішла, зміг нарешті глибоко видихнути.

— Як пацієнт переніс цю ніч? Все ж таки довкола був повний блекаут. 

—  Це окреме випробування. Наша реанімація знаходиться на першому поверсі, а операційний блок на п’ятому. Ліфти від генератора тоді ще не працювали. Тому нам довелося залишити пацієнта на ніч прямо на операційному столі, організувавши чергування біля нього. 

Ці столи дуже вузькі, вони зовсім не призначені для тривалого відпочинку. Йому було незручно, але на ранок, коли міське світло повернули й ми спустили його в реанімацію, він сказав, що краще так, ніж якось інакше. Після операції пацієнт повернувся до свого звичного життя.

— Як родичі пацієнтів реагували на те, що лікарня в критичний момент може залишитися без світла? Чи не було паніки?  

— Люди все розуміли, а успішні операції перекривали весь жах. Але для нас ці виклики чітко підтвердили: лікарні потрібна повна автономність. Адже медицина під час блекауту — це не лише про хірурга з ліхтариком в операційній. Це й робота реанімації, де шприцеві інфузомати мають щосекундно вводити ліки пацієнтам, а їхні внутрішні батареї не розраховані на тривалу темряву. Це й безпека молодшого персоналу, який доглядає за хворими в коридорах. Питання безперебійного живлення стало для нас питанням виживання, яке не повинно залежати від наявності палива для генератора чи ситуації в міській мережі.

— Ви згадали про системні рішення та виживання. Чому звичайні дизельні генератори, які досі рятують бізнес та будинки, не можуть стати повноцінною основою для енергонезалежності вашого кардіоцентру? 

— Генератори — це хороша тимчасова підстраховка, але вони мають критичні недоліки для медицини. По-перше, це людський та технічний фактори: генератор потребує палива, постійного обслуговування, він може банально не завестися з першого разу. По-друге, і це найголовніше в нашій роботі, перемикання на генератор займає час. Та сама хвилина, про яку я згадував, в умовах кардіохірургії, коли рахунок йде на секунди, може коштувати життя. Будь-який стрибок напруги чи затримка в живленні делікатної апаратури — це колосальний ризик. Справжня енергонезалежність лікарні повинна бути безшовною. Світло не має зникати взагалі ні на мить.

— Тобто досвід перших блекаутів змусив шукати принципово нові підходи до безпеки пацієнтів? 

— Абсолютно. Події початку війни чітко дали зрозуміти, що діяти ситуативно більше не можна. Нам потрібне було автономне джерело енергії, яке працює постійно, автоматично і здатне підтримувати життєдіяльність усього центру безперебійно. Подібних критичних випадків, коли ми стояли в напівтемряві, підсвічуючи операційне поле мобільними телефонами, або коли пацієнт змушений був проводити ніч на вузькому столі через вимкнені ліфти, більше просто не повинно повторитися. Це занадто висока ціна. І саме сонячна енергія дала відповідь на цей виклик.  

— Розуміючи цю потребу, благодійний фонд Energy Act for Ukraine встановив у вашому кардіоцентрі гібридну сонячну станцію. Розкажіть, як саме це вплинуло на щоденну роботу закладу?  

— Для нашого кардіоцентру цей проєкт став підсиленням. Сонячна станція потужністю 50 кВт разом із системами збереження енергії на 96 кВт*год тепер повністю закриває наші критичні потреби. Вона живить високотехнологічне обладнання: шприцеві дозатори в реанімації, апарати ШВЛ, системи моніторингу пацієнтів та, звісно, операційні блоки. Більше того, станція забезпечує автономну роботу медичних ліфтів — тих самих, через зупинку яких нам колись довелося залишити пацієнта на ніч на п’ятому поверсі. Проблема з дрібним обладнанням та безпекою пересування персоналу в коридорах тепер теж повністю вирішена.

— Тобто можна з упевненістю сказати, що тепер пацієнти застраховані від несподіваних темних залів операційних?  

— Тепер це технічно неможливо. Подібні екстремальні сценарії з телефонами та ліхтариками залишилися в минулому як досвід, який ми пройшли, але який більше не повториться.  

— Попереду нові виклики та можливі зими з відключеннями. Чи змінилися ваші особисті відчуття, коли ви зараз заходите в операційну, знаючи про таку автономну підтримку на даху? 

— З’явилося чітке розуміння того, що тепер усе має бути під контролем. Це відчуття заспокоєння, адже ти знаєш, що в лікарні буде світло в будь-якому випадку, що б там ворог не задумав і не зробив зовні. Той факт, що ця підстраховка є, що вона реальна і працює, дає всьому медичному персоналу психологічний захист. Ми знаємо, що сонячні панелі на даху щодня акумулюють енергію, яка в разі аварійного відключення миттєво підхопить життя наших пацієнтів. 

Ворог може вимикати цілі міста, але він більше не в змозі вимкнути світло в операційних, де ми боремося за життя, і роботу людей, які щохвилини забезпечують догляд за нашими пацієнтами. 

На першій події ми вирішили глибше занурити учасників та учасниць у тему справедливої трансформації. Пояснити суть цього процесу, що вже розгортається у Нововолинській, Литовезькій та Поромівській громадах.

А ще – чому жителям необхідно знайти свою роль у цій історії.

Розповісти про це ми запросили Костянтина Криницького – керівника відділу енергетики громадської організації “Екодія”, який працює з цією тематикою з 2018 року. 

Далі ми стисло перекажемо, про що він розповів учасникам воркшопу у форматі “питання-відповідь”.

Як і де виникло поняття справедливої трансформації? І чому використовують слово “справедлива”?

Поняття справедливої трансформації зародилося у США в 1980-х роках. Цей підхід просували профспілки нафтохімічної та ядерної галузей. Саме в той період у США почали діяти суворіші обмеження щодо викидів у атмосферу, тож частину таких підприємств скорочували. Профспілки вимагали, щоб про цих людей подбали: забезпечили їм гідний соціальний пакет послуг, пільги, допомогли з перекваліфікацією.

Сьогодні, за визначенням Міжнародної організації праці, справедлива трансформація означає озеленення економіки таким чином, щоб створювати нові можливості та не залишати нікого осторонь.

Чітко поняття визначене і в українському законодавстві. Відповідно до Закону України “Про основні засади державної кліматичної політики» (2024), справедлива трансформація – це забезпечення гідного життя та заробітної плати працівникам і громадам, на яких впливає перехід до низьковуглецевого розвитку та кліматичної нейтральності.

Важливий момент: справедлива трансформація пов’язана не лише з кліматичною політикою, а й низкою інших сфер. Адже цей підхід впливає на ріхні аспекти життя громади, економіка яких десятиліттями формувалася навколо видобувної промисловості.

Як це все працює на практиці?

Закриття шахт в Україні не є чимось новим та незвичним. Ця галузь була дотаційною ще до повномасштабної війни.

Трішки статистики: якщо на початку 1990-х років у цій галузі працювало близько мільйона людей, то у 2013 році – вже близько 120 тисяч. Тобто, скорочення відбувались постійно, причому, доволі різко та без орієнтування на потреби людей. 

Що ж натомість пропонує підхід справедливої трансформації?

По-перше, диверсифікацію місцевої економіки. Адже якщо у громаді є чимало різних можливостей, кожен житель може знайти свою нішу та у свій спосіб заробляти гроші, а не просто залежати від працевлаштування на одному підприємстві.

Для переходу працівників у нові сфери запроваджують різні курси перекваліфікації, створюють нові освітні програми, навчають знаходити різні грантові можливості. 

По-друге, необхідне впровадження механізмів підтримки для тих, хто не хоче або не може перекваліфікуватися. Йдеться про різні соціальні пакети та програми дострокового виходу на пенсію.

По-третє, окремою частиною процесів справедливої трансформації є енергетичний перехід, рекультивація територій та створення нових економічних можливостей, щоб люди могли будувати майбутнє у своїх громадах, а не були змушені шукати його деінде.

Загалом Стокгольмський інститут навколишнього середовища визначає сім ключових принципів справедливої трансформації:

• активне сприяння декарбонізації;
• недопущення нової залежності від викопного палива;
• підтримка постраждалих регіонів та створення нових можливостей для розвитку;
• підтримка працівників і їхніх сімей після закриття підприємств;
• усунення екологічної шкоди;
• подолання соціальної та економічної нерівності;
• забезпечення інклюзивного та прозорого планування.

Важливе значення має останній принцип. Планування усіх цих процесів повинне відбуватися через широкий суспільний діалог за участі влади, бізнесу, громадських організацій та мешканців. 

А що наші європейські сусіди?

У країнах Європейського Союзу тема справедливої трансформації є одним із важливих напрямів регіональної політики. Для підтримки таких регіонів ЄС створив Механізм справедливої трансформації. Його складовою став спеціальний фонд обсягом 27 млрд євро, а також додаткові кредитні та гарантійні інструменти для фінансування проєктів.

Поки що Україна не може претендувати на ці кошти, оскільки вона ще не є членом Євросоюзу. Однак європейський досвід може слугувати моделлю для створення подібних механізмів підтримки за участі міжнародних партнерів.

Поступово ми рухаємось до цього. У 2025 році була затверджена Державна цільова програма справедливої трансформації вугільних регіонів до 2030 року, яка містить перелік індикаторів та конкретних заходів для реалізації переходу.

Сьогодні для окремих регіонів України розроблені Плани дій, які визначають необхідні кроки для проведення трансформації. Волинь також має такий План, затверджений у 2025 році.

А що я як житель чи жителька можу зробити, щоб взяти участь у розвитку своєї громади?

Громадські організації можуть (і повинні!) відігравати важливу роль у процесах справедливої трансформації.

Як вже згадувалося, цей підхід передбачає максимальну людиноцентричність, тому голос громадськості має звучати на всіх етапах реалізації програми: від планування до реалізації та моніторингу.

Серед ключових напрямів роботи:

• участь у робочих групах та моніторингу виконання програм;
• представлення інтересів громад у діалозі з владою;
• громадський контроль за реалізацією заходів;
• розробка та впровадження власних проєктів, які відповідають затвердженим планам дій.

Якщо громадськість ще не залучена до цих процесів, це можливість ініціювати діалог із місцевою владою та долучитися до формування майбутнього громади.

Як варіант, можна звернутися до органів місцевого самоврядування. Запитати, які заходи місцева рада зараз впроваджує, і подумати, чи може ваша організація (або ви як активний житель) знайти у цьому процесі свою роль.

Справедлива трансформація починається не з документів і стратегій, а з людей. Саме їхня участь, довіра та готовність до змін визначають, чи стане трансформація справді успішною і чи відкриє вона нові можливості для розвитку громад.

Долучатися до процесів справедливої трансформації у Нововолинській, Литовезькій та Поромівській громадах ви зможете завдяки проєкту Волинського Інституту Права. Адже в його межах ми розвиватимемо місцевий громадський сектор, проводитимемо навчання з написання грантів та допомагатимемо шукати такі можливості.

Підписуйтесь на канал Ресурсного хабу справедливої трансформації, щоб не пропускати анонси та новини.

Матеріал створено за підтримки Міжнародного фонду «Відродження» та Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH, за дорученням Федерального міністерства економіки та енергетики Німеччини (BMWE). Матеріал представляє позицію авторів і не обовʼязково відображає позицію Міжнародного фонду «Відродження», Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH та Федерального міністерства економіки та енергетики Німеччини (BMWE).

Стисло:

Допомога ЗСУ та прибирання територій це вже не «тенденція», а стабільне ядро: тут майже 100% громад одностайні. А ось далі цікавіше. Психоемоційна підтримка та неформальна освіта напрями, які торік ще не були серед провідних (участь 20–40% громад), а на 2026-й громади самі оцінюють їх як критично актуальні. Тобто запит на них уже сформувався швидше, ніж фактична волонтерська практика. 

І ще один момент: попри спільне ядро пріоритетів, окремі напрями демонструють дуже різний рівень актуальності залежно від громади. 

Всі цифри, розкид оцінок і по-громадівські деталі в таблицях за посиланням. 

Що у ЄС розуміють під інституційною згуртованістю

Стаття 174 Договору про функціонування ЄС зазвичай описує економічну, соціальну та територіальну згуртованість як єдину, нерозривну мету Союзу. Уже сама ця формула підказує: йдеться не лише про показники розвитку територій, а й про те, яким способом рішення щодо цього розвитку приймаються. У європейському обігу – і науковому, і політичному для опису цього способу застосовують термін «територіальне урядування» (territorial governance). Поняття об’єднує два елементи: підхід, орієнтований на конкретне місце (place-based approach), і багаторівневе управління (multi-level governance) – узгоджену взаємодію інституцій різних рівнів у прийнятті рішень щодо території. У документах Європейської Комісії територіальне урядування визначається як процес організації та координації дій різних акторів, спрямований на розвиток територіального капіталу таким чином, щоб посилювати, а не підривати згуртованість на різних рівнях.

При цьому «інституційна згуртованість» – не той термін, який має в ЄС одне усталене визначення. Дослідники, та й самі документи Комісії, неодноразово визнавали: поняття територіальної згуртованості залишається багатовимірним і саме урядувальний вимір найважче піддається формалізації – на відміну, скажімо, від економічних чи соціальних індикаторів, які можна звести до конкретних показників. Це швидше ознака того, що мова йде про якість процесу, а не про статичний показник: наскільки послідовно різні рівні влади узгоджують свої дії, а не про щось, що вимірюється одним індексом.

На стратегічному рівні цей підхід отримав практичне втілення у Територіальному порядку денному 2030 (Territorial Agenda 2030), ухваленому країнами-членами в грудні 2020 року. Документ прямо вимагає посилення територіального виміру політик на всіх рівнях врядування і наголошує: для збалансованого розвитку територій потрібна не лише фінансова підтримка, а узгоджена дія урядів, регіонів і громад навколо спільного просторового бачення.

Для ЄС територіальна згуртованість – це по суті результат, а інституційна узгодженість – інструмент, яким цей результат досягається. В українському дискурсі ця послідовність часто перевернута: ми обговорюємо бажаний результат – вирівнювання розвитку – майже не торкаючись питання, чи має система влади спроможність і процедури для того, щоб цей результат забезпечити. 

Регуляторно цей підхід закріплений у регламенті CPR (EU) 2021/1060, що визначає загальні правила фондів згуртованості на поточний програмний період. Регламент будується на принципі багаторівневого управління та принципі партнерства: рішення про розподіл ресурсів і пріоритети розвитку території мають ухвалюватися не одним відомством одноосібно, а у форматі узгодженої взаємодії національного, регіонального і місцевого рівнів, а також соціальних та економічних партнерів. Це не процедурна формальність, а механізм, який змушує враховувати територіальний ефект рішень ще на етапі їх підготовки – коли виправити щось ще не коштує дорого.

Український підхід: галузева логіка замість територіальної

Українська система ухвалення рішень історично побудована за галузевим принципом. Міністерства й відомства формують політики у своїх секторах – інфраструктура, енергетика, освіта, охорона здоров’я – і територіальний ефект цих рішень здебільшого залишається поза увагою на етапі підготовки. Рішення, ухвалене в одному секторі, може непомітно посилювати диспропорції, закладені рішеннями в іншому, і на рівні ухвалення цього просто ніхто не зобов’язаний побачити.

Додає проблем і слабкість горизонтальної координації – як між центральними органами влади, так і між органами одного рівня: між обласними державними адміністраціями, між територіальними громадами в межах одного регіону. Кожен суб’єкт оптимізує власні показники і рідко має інституційний стимул узгоджувати дії із сусідами. У результаті навіть формально правильне законодавство – той-таки закон «Про засади державної регіональної політики» – не гарантує, що його застосування на практиці буде територіально узгодженим.

Чому «правильний» фінансовий інструмент сам по собі не вирішує проблему

Гарний приклад тут – Державний фонд регіонального розвитку. Сама ідея централізованого фінансового механізму підтримки регіонів цілком відповідає європейській практиці. Проблема в іншому: якщо механізм розподілу та ухвалення рішень навколо нього не передбачає сталих процедур узгодження між рівнями влади і не вписаний у логіку стратегічного планування території, то навіть ідеальна формула розподілу коштів незакриє головний розрив – між тим, хто формує політику, і тим, хто відповідає за її територіальний результат. Інструмент фінансування – лише наслідок інституційної архітектури. Замінити її він не може.

З чого складається інституційна згуртованість на практиці

На рівні практичних елементів інституційна згуртованість тримається щонайменше на чотирьох речах. І для кожної з них у досвіді ЄС уже є конкретний інструмент – варто дивитися на нього не як на абстрактну «найкращу практику», а як на матеріал для аналізу: що з цього можна перенести в український контекст, а що – ні.

Перше – процедури обов’язкового узгодження. Найбільш інституціолізований інструмент тут – Кодекс поведінки з партнерства (European Code of Conduct on Partnership), що діє з 2014 року і закріплений у регламенті CPR. Він зобов’язує країни-члени залучати регіональні та місцеві органи влади, економічних і соціальних партнерів, громадянське суспільство до підготовки, виконання, моніторингу й оцінки програм згуртованості – не як формальну консультацію, а як обов’язковий елемент усього програмного циклу. На практиці це реалізується через моніторингові комітети програм, де представники різних рівнів влади та партнерів спільно ухвалюють рішення про критерії відбору проєктів і коригування пріоритетів. Є й зворотний приклад: там, де цей принцип не застосовувався – у фонді відновлення RRF, створеному під час пандемії COVID-19, – регіони були практично виключені з підготовки національних планів, і це згодом фігурувало в аналітиці як одна з інституційних слабкостей механізму. Контраст показовий: вертикальне узгодження не виникає само собою, воно з’являється лише тоді, коли відповідна вимога закладена в архітектуру самого інструмента.

Друге – наскрізні механізми оцінки територіального ефекту. У межах дослідницької мережі ESPON розроблено й апробовано інструментарій територіальної оцінки впливу (Territorial Impact Assessment, TIA) – методологію, яка дозволяє ще на етапі підготовки галузевого рішення оцінити, як воно вплине на різні типи територій: метрополії, периферійні регіони, прикордонні зони. Інструмент тестувався на конкретних секторальних директивах, зокрема щодо відновлюваної енергетики та енергоефективності будівель, у кількох країнах-членах – і дозволив побачити територіально нерівномірні наслідки рішень, які на загальнонаціональному рівні виглядали цілком нейтральними. В Україні подібної оцінки просто немає: рішення галузевих міністерств не проходять обов’язкової перевірки на територіальний ефект.

Третє – інституційна спроможність регіонів і громад. Тут досвід ЄС додає важливе застереження: саме формальне право на партнерство ще не гарантує реальної участі. Дослідження застосування принципу партнерства неодноразово фіксували, що більшість регіонів формально залучені до процесу, але це не завжди перетворюється на реальний вплив на рішення. Кодекс поведінки залишає державам-членам широку свободу в тому, кого вважати «партнером» і яку вагу надавати його позиції. Для українського контексту висновок прямий: створення консультативних форматів – робочих груп, громадських рад – саме по собі ще не означає інституційної згуртованості, якщо в їхніх учасників немає аналітичного ресурсу й реального впливу на підготовку рішення.

І останнє, що тримає все разом – чіткий і несуперечливий розподіл повноважень. Усі попередні три інструменти діють не замість розподілу компетенцій між рівнями влади, а в його межах. Без чіткого розмежування, хто за що відповідає, ні процедура узгодження, ні методика оцінки впливу не дають ефекту – узгоджувати можна лише тоді, коли зрозуміло, чию позицію і в межах яких повноважень узгоджують. Тож це не просто четвертий пункт у списку, а та умова, без якої решта залишаються формальністю.

Висновок

Поки дискусія про політику згуртованості в Україні точиться переважно навколо того, скільки коштів і куди має надійти, ключове питання залишається без відповіді: чи має система ухвалення рішень інституційну спроможність зробити так, щоб ці кошти і ці рішення були територіально узгодженими, а не випадковими. Без відповіді на нього будь-яка реформа регіонального розвитку – хоч фінансова, хоч законодавча – ризикує залишитися технічно правильною, але системно неефективною. Тому аналіз інституційної архітектури – розподілу повноважень, процедур узгодження, спроможності територій – варто проводити не після, а паралельно з аналізом фінансових та законодавчих інструментів політики згуртованості. Власне, це і є предметом подальшої аналітичної роботи в межах оцінки гармонізації української політики регіонального розвитку з підходами Європейського Союзу.

Це інформаційне повідомлення підготовлено у рамках реалізації проєкту «Політика згуртованості в Україні: крок на зустріч з Європейським Союзом»  який здійснюється ГО «Інститут громадянського суспільства» за підтримки Європейського Союзу та Міжнародного фонду «Відродження» в рамках спільної ініціативи «Вступаємо в ЄС разом». Це інформаційне повідомлення представляє позицію авторів і не обов’язково відображає позицію Європейського Союзу та Міжнародного фонду «Відродження».

Щоб знайти відповіді на ці питання та почути голос самих ветеранів, наша команда БО «Фонд громади Вознесенська» провела дослідження. Протягом квітня–травня у нашій громаді відбулися три комплексні фокус-групові дискусії, які об’єднали 26 учасників. Ми запросили до відвертої розмови ветеранів (зокрема тих, хто має інвалідність чи пройшов через важкі поранення й полон), військовослужбовців, а також членів родин захисників, зниклих безвісти, полонених та загиблих Героїв.

Це дослідження мало для нас виключно прикладний характер: ми прагнули не просто зафіксувати статистику, а зрозуміти глибинні процеси реінтеграції, щоб напрацювати дорожню карту для реальних управлінських рішень у громаді.

Нові ролі та спільні виклики: як змінюються життєві сценарії родин захисників

Головний якісний висновок, який ми зробили під час зустрічей: реінтеграція — це шлях, який ветеран і його рідні проходять разом як одна команда. Повернення додому після фронтового досвіду змінює звичний побут, фінансові стратегії сім’ї та потребує перерозподілу обов’язків. Найболіснішим етапом для багатьох стає саме пошук нової професійної ідентичності, коли колишня робота стає неможливою через стан здоров’я.

Учасники наших фокус-груп описують свій стан не як гостру кризу, а скоріше як тривале внутрішнє напруження, до якого родинам доводиться адаптуватися в повсякденному житті. Найчастіше це проявляється через такі базові речі, як порушення сну чи чутливість до різких звуків, що емоційно впливає на кожного, хто поруч.

Водночас ми побачили неймовірну внутрішню стійкість і відповідальність наших людей. У розмовах вони рідко концентрувалися на власному болю чи дискомфорті. Натомість першочергово дбали про спокій і безпеку інших — дітей, батьків чи бойових побратимів. Саме цей величезний потенціал турботи та взаємопідтримки може стати міцним фундаментом для відновлення, якщо громада вчасно підставить їм плече.

Чотири ключові виклики, які ми зафіксували

Під час обговорень респонденти чітко окреслили головні бар’єри, які заважають їм повноцінно повернутися до цивільного ритму:

1. Фрагментарність системи підтримки. У громаді є розрізнені інструменти (юридичні консультації, виплати, соціальні послуги). Проте відсутня єдина логіка їх поєднання. Ветерани та їхні рідні змушені самостійно шукати інформацію та відстежувати маршрути в різних кабінетах. Брак координації створює відчуття хаосу та викликає додаткову втому.
2. Запит на довготривалу психологічну реабілітацію. Формальне надання кількох консультацій не працює. Ми побачили високий запит на спеціалістів, які розуміють контекст війни та специфіку бойового досвіду. Крім того, допомоги потребує вся сімейна система — дружини, матері та діти. Наразі є гостра потреба у розвитку груп взаємопідтримки у форматі «рівний-рівному».
3. Соціальна ізоляція та комунікаційні бар’єри. Частина ветеранів схильна до звуження соціальних контактів як механізму самозахисту. Відчуття нерозуміння з боку цивільного оточення та складні, бюрократизовані процедури взаємодії з посадовцями змушують людей закриватися. Громаді критично бракує безпечних, інклюзивних просторів для живого неформального спілкування.
4. Потреба в професійній навігації. Працевлаштування сприймається ветеранами як повернення особистої автономії та гідності. Величезна кількість учасників виявила готовність до перекваліфікації (навчання нових професій, технічних спеціальностей, підприємництва). Проте бракує чіткої траєкторії: люди не знають, з чого почати навчання, які курси є реалістичними з урахуванням їхнього стану здоров’я та де шукати менторську підтримку.

Освіта, спорт та простір: наші точки зростання

Попри значні виклики, дослідження показало, що наша громада має величезний потенціал для змін. Основними ресурсами відновлення учасники назвали:

• Неформальну освіту: Короткострокові практичні курси та мікропрограми створюють відчуття руху вперед. Головна умова — навчання має бути адаптованим (гнучкий графік, прикладний характер, підтримка менторів).
• Адаптивний спорт та активність: Фізичні навантаження у груповому форматі (плавання, настільний теніс, петанк, стрільба чи риболовля) визнані дієвим методом повернення контролю над тілом та подолання ізоляції через нові знайомства.
• Інформаційну прозорість: Створення єдиного інформаційного ресурсу з чіткими алгоритмами дій здатне суттєво знизити рівень тривожності.

Системні управлінські рішення: як ми діємо далі

Результати цього дослідження лягають в основу оновленої ветеранської політики нашого Фонду та громади загалом. Ми виділили три стратегічні кроки:

1. Впровадження моделі кейс-менеджменту: Перехід від розрізнених сервісів до індивідуального довготривалого супроводу. Кейс-менеджер має стати єдиним провідником родини, який допомагає координувати питання медицини, освіти та зайнятості залежно від того, як змінюються потреби людей з часом.
2. Запровадження етичних стандартів взаємодії: Спосіб комунікації рішень часто важливіший за саме рішення. Тон спілкування та рівень поваги безпосередньо впливають на відчуття гідності. Ми плануємо ініціювати навчання для надавачів послуг, щоб виключити формалізм у спілкуванні з ветеранами.
3. Профілактика вигорання фахівців: Стійкість системи залежить від стійкості людей, які в ній працюють. Соціальні працівники та психологи, які щодня стикаються з бойовою травмою, потребують регулярної супервізії та підтримки.

Головний висновок для нас: Ветерани, ВПО та молодь нашої громади чітко задекларували бажання бути активними суб’єктами змін, а не просто пасивними отримувачами послуг. Вони готові включатися в роботу.

І ми вже перейшли від теорії до дій. Спираючись на результати дослідження, ми провели партисипативні воркшопи з ветеранами, Молодюжною радою та внутрішньо переміщеними особами. Разом ми проєктували майбутній інклюзивний вуличний простір біля ветеранського хабу та на центральній площі. Радіусні лавки для спілкування, майданчик для петанку й тенісу, вуличні кінотеатри — все це ідеї наших мешканців, які ми вже впроваджуємо в життя.

Також отримані аналітичні дані будуть безпосередньо використані нами для адаптації навчальних програм Центру освіти дорослих та розбудови майбутнього Кар’єрного центру громади.

Матеріал підготовлено БО «Фонд громади Вознесенська» за підтримки Міжнародного фонду «Відродження» в межах Проєкту «Імпульс: розширення можливостей громадянського суспільства для стійкості та відновлення України», що реалізовується завдяки фінансуванню Норвегії (Norad) та Швеції (Sida), у партнерстві з Фондом Східна Європа. Зміст матеріалу не обов’язково відображає позицію Міжнародного фонду «Відродження», Уряду Норвегії та Уряду Швеції.