Засновник “Школи мерів” Руслан Рохов: Громадянське суспільство має культивувати стандарт того, яким має бути голова міста

“Успіх громади — це, з одного боку, ефективні команди, а з іншого боку – “зубате” громадянське суспільство, яке не дає міському голові і його команді розслабитись” , - вважає громадський активіст та ...

26

Олександр Ярощук

“Успіх громади — це, з одного боку, ефективні команди, а з іншого боку – “зубате” громадянське суспільство, яке не дає міському голові і його команді розслабитись” , – вважає громадський активіст та засновник проекту “Школа мерів” Руслан Рохов.

У 2015 році він створив програму для навчання теперішніх та майбутніх голів міст. Головна мета цієї програми, за його словами, дати комплексну підготовку для успішного управління розвитком міст.

Нині Руслан Рохов та міський голова Миколаєва Олександр Синкевич (учасник Школи у 2015 році), ініціювали проект “Агенція розвиткуМиколаєва”, яка реалізовуватиме Стратегію розвитку міста. Інтерес розвивати ініціативу мають очільники інших міст.

Про це, а також про реформу місцевого самоврядування і децентралізацію Руслан розповів Громадському Простору

Про “Школу мерів”

Г.П.: Минулого року Ви запустили перший проектШкола мерів. Розкажіть, як це було, яких результатів Вам вдалося досягти? Які успіхи учасників Ви вже можете назвати?

Руслан: Спочатку про те, що таке «Школа мерів». Думаю, що не всі ваші читачі знають про наш проект. (Співрозмовник посміхається – автор)

Г.П.: Так, про це варто сказати.

Руслан: «Школа мерів» – це програма комплексної підготовки міських голів та претендентів на цю роль, а також їхніх команд, до управління містами в умовах децентралізації. У цих умовах вся повнота відповідальності за розвиток міста лежатиме на місцевому самоврядуванні, і безпосередньо на міському голові та його оточенні.

Школа з’явилася як відповідь на виклики часу. Як вже всім відомо, наразі в Україні відбувається децентралізація влади. Ця реформа передбачає передачу більших повноважень місцевому самоврядуванню — розмежовуючи зони відповідальності та даючи необхідні ресурси, а також право їх розпоряджанням, аби гідно нести цю відповідальність.

Очевидно, що при нових важелях впливу і нових можливостях — правових та фінансових, зростає ціна рішення місцевого самоврядування. Від якості та ефективності цих рішень залежить, як стрімко і динамічно розвиватиметься місто, наскільки буде комфортно його мешканцям, чи буде сприятливий бізнес-клімат тощо.

Коли в 2014 році УРЯД не просто задекларував децентралізацію як пріоритет, а й схвалив Концепцію реформування місцевого самоврядування та територіальної організації влади в Україні, стало очевидно, що це справжній намір. Оскільки, на мою думку, ця реформа є однією з точок росту для України, я вирішив, що було би добре нашій організації зробити вклад у її успіх.

22

Почали аналізувати, які кроки вже прийняті для реалізації реформи, які є ключові зацікавлені сторони і який їхній вклад в цю реформу, шукаючи власну нішу, аби не дублювати існуючу діяльність. Ми побачили, що кадрова підготовка керівних управлінських кадрів (десижн мейкерів), є недостатньою. Ми подумали, що саме навчання міських голів бути ефективними менеджерами розвитку, лідерами-візіонерами, які ведуть громаду до перспективного бачення, є тією нішею, яку ми могли б зайняти. Так, власне, народилася Школа Мерів.

Г.П.: Коли вперше у Вас виникла ця ідея?

Руслан: Розуміння необхідності такого проекту було раніше, коли я  мешкав і працював в громадському секторі Хмельницького.

Тема місцевого розвитку була мені цікавою – і я в перспективі мав намір балотуватися на посаду міського голови, аби забезпечити розвиток Хмельницького. Як людина відповідальна я розумів, що мер має бути компетентний в усіх сферах життєдіяльності міста. То ж розумів, що мені було б добре отримати додаткові знання та досвід у різних сферах управління громадою, яких на той момент я не міг мати.

Шукаючи програми та школи, які могли б комплексно заповнити ці прогалини, я виявив, що, такої комплексної програми насправді немає. Академічна освіта дає багато різних знань, але не містить концентровано всього того, що мені було потрібно. Вона могла щось дати, але не все. До того ж, я не мав можливості приділити два роки навчанню на магістерській програмі.

Коли була прийнята концепція реформування місцевого самоврядування, мені згадалася ця моя потреба. Проаналізувавши на її базі об’єктивні потреби міст для успіху реформи, народилась ідея створення програми підготовки міських голів та претендентів на цю роль. Ось отак народилась програма «Школа мерів».

Я прийшов з ідеєю до Національного демократичного інституту. Там її підтримали і порадили розробити під цю ідею проект. З чим ми, як стало відомо потім, успішно впорались (посміхається – автор).

Г.П.: Хто підтримав ідею?

Руслан: Окрім Ен-Ді-Ай (NDI), які нас підтримували з моменту народження ідеї, на етапі підготовки до запуску проекту до нас приєднався ряд партнерів: Києво-Могилянська бізнес-школа, Громадянська Платформа «Нова Країна», Інститут Політичної Освіти, громадська організація «Громадська рада «Смарт Сіті» та інші.

12963471_1006346149445377_402377160850842836_n

Г.П.: Хто був учасником першої “Школи мерів”? Які результати?

Руслан: Для участі у першій “Школі мерів” ми обрали 13 команд, з яких 10 взяли участь на останніх місцевих виборах. З них перемогли три команди: це команда Олександра Сєнкевича з Миколаєва, команда Сергія Сухомлина з Житомира і команда Олександра Зарубіна з Боярки, містечка під Києвом.

Окрім міських голів, деякі люди стали депутатами місцевих рад та заступниками міських голів, зокрема: Ольга Хоніч стала заступником міського голови Чернігова, Матвій Хрєнов став заступником міського голови Житомира, хоч був членом іншої команди з Житомира, лідер якої – Наталія Чиж – стала секретарем Житомирської міської ради, а ще один член її команди став депутатом тамтешньої міської ради. А нещодавно Володимир Сердюк, який представляв команду з Чернівців, став заступником тамтешнього мера.

А команда з Боярки, після перемоги, взагалі прийшла до управління містом в повному складі: чотири особи — мер і три заступника. Наразі один з заступників змінив місце роботи, оскільки його обрали заступником голови Києво-Святошинського району (Київської області – авт.).

23

 

Г.П.: Яким чином відбувається комунікація між вами і випускниками школи? І як ви бачите чи відбулися зміни в поглядах ваших випускників після навчання?

Руслан: Вони є агентами змін. Тому ми, зі свого боку, продовжуємо їх консультувати, виявляти нові потреби, допомагати бути ефективними.

До речі, в другій програмі «Школа Мерів», яка стартувала в квітні цього року, у нас перший модуль стартував дискусією про те, що таке місто та яка роль міського голови в його розвитку. Серед учасників цієї дискусії був наш випускник – міський голова Житомира, лідер тієї команди, яка брала участь у першій школі.

Якщо проаналізувати його вислови, можна побачити наскільки відмінна логіка і його розуміння ролі міського голови від поглядів на ці речі слухачів, які щойно пройшли відбір на навчання. Не кажучи вже про інших міських голів.

Перегляд нашими випускниками ролі міського голови, усвідомлення своєї відповідальності за розвиток міста, а також комплексне розуміння ними того, чим є місто – я, власне, зараховую до здобутків Школи.

Г.П.: Хотілося б перейти до другої «Школи мерів». Хто будуть ці люди, яких відібрали на другу школу, звідки вони?

Руслан: Цього разу ми відібрали одинадцять команд. Ще дві команди в резерві. Якщо якась з команд буде відрахована, команда з резерву зможе вступити в права слухачів школи.

Отже, ці 11 команд, з заходу на схід: претендент на роль міського голови з Ужгорода, міський голова з Заліщиків (Тернопільська область), міський голова з міста енергетиків Кузнецовськ (Рівненська область), претендент на роль голови об’єднаної територіальної громади з села Тарасівка (Київська область), претендент на роль міського голови міста Переяслава-Хмельницького (Київська область), претендент на міського голову Полтави, претендент на міського голову з міста Харків, міський голова Каховки, міський голова Скадовська (обидва – Херсонська область), міський голова Вугледара (Донецька область) та міський голова Маріуполя. Разом – 6 міських голів і 5 претендентів на цю посаду. У резерві: команда міського голови міста Вишневе, а також команда претендента на роль селищного голови громади Макарова (обидва під Києвом).

Г.П.: Які зміни, чи, можливо, вдосконалення, ви впроваджуватимете у цьогорічній школі?

Руслан: Ми вже удосконалили ряд речей, зокрема, доповнили програму проектним менеджментом, тобто додали логіку проектного мислення. Окрім цього, у другій школі учасники захищатимуть два документи: стратегію розвитку міста та проект вирішення конкретної проблеми в місті.

Також цього разу на стажування  до муніципалітетів  Польщі поїде весь склад слухачів школи. Торік на стажування поїхали лише найуспішніші команди.

12022370_898289813584345_7718246646880430036_o

Г.П.: Чому ви вирішили змінити підхід і зробити стажування у Польщі обов’язковою частиною школи?

Руслан: Ми побачили, що якість бачення відрізняється в тих, хто пройшов стажування і хто його не проходив. Наявність взірця, який дозволяє підняти планку бачення перспектив міста вище, дуже важлива. Після стажування у Польщі міські голови та претенденти на цю посаду розуміють, що та планка, яку вони попередньо встановлювали, є надто низькою. Вони починали розуміти, що можна прагнути більшого.

Г.П.: Тобто не всі учасники попередньої школи проходили стажування?

Руслан: Так, не всі.

Г.П.: У яких містах проходили стажування учасники першої школи?

Руслан: Минулого разу учасники стажувалися у Кракові, Познані і в Любліні. Якщо ці міста відповідатимуть потребам слухачів, ми знову поїдемо по цьому маршруту.

Цьогоріч, як і минулого року, ми провели опитування слухачів школи аби визначити, які теми стажування їм важливі, щоб зрозуміти чи задоволить програма потреби нової групи слухачів. Наразі бачимо, що буде потреба змінювати маршрут.

25

Про реформу місцевого самоврядування

Г.П.: На Вашу думку, чи достатньо на сьогодні, або якщо недостатньо, то якою мірою, знань про те, як міським головам та депутатам брати на себе відповідальність у нових умовах?

Руслан: Власне, поява «Школи мерів» є результатом того, що цих знань недостатньо. Дуже сильно відрізняється бачення міських голів, які обрані вперше та тих, які, наприклад, обрані вдруге чи втретє. Є люди, які діють методом «проб і помилок» і досягають успіху, але є й такі, які були на цій посаді кілька каденцій, але вони не спромоглися досягти розвитку.

Можна запобігти експериментів над містами, якщо дати міським головам та їх командам необхідну профільну освіту

Але можна запобігти експериментів над містами, якщо дати міським головам та їх командам необхідну профільну освіту. Сьогодні нам не потрібно «вигадувати колесо», потрібно просто впровадити кращі практики.

Потрібно навчити команди управлінців працювати з інвесторами, щоб вони розуміли, що приваблює бізнес, навчити їх як залучати кошти з державного фонду регіонального розвитку, залучати кошти з Європейських структурних фондів та Міжнародних агенцій з розвитку (фонди фінансують проекти регіонального розвитку на конкурсній основі), навчити як залучати поворотні кошти, зокрема – низько маржинальні кредити.

Важливо бути не контролером, який диктує умови, а людиною, яка створює можливості, яка вміє надихати і чути людей

Але на місцях вкрай мало компетентних працівників, які здатні писати проекти, під які можна залучати кошти. Щоб мати таких людей, потрібно розуміти, що такі люди необхідні. А для цього треба, щоб у міського голови була така логіка: які є можливості, як ними скористатись, які є загрози, як мінімізувати ризики їх виникнення, як компенсувати свої слабкі сторони, як акцентувати і використати свої сильні сторони. Це – стратегічна логіка, яка є основою «Школи мерів» – ми навчаємо  міських голів бути лідерами-візіонерами, які знають, бачать потенціал міста та знають куди ведуть громаду, які, водночас, є менеджерами-стратегами, які мають розуміння того, як досягнути це бачення і вміють організувати людей для його реалізації; вони також повинні бути емпатичними – вміти заряджати громаду на дію і залучати її до процесу, щоб люди відчували співпричетність до спільного творення майбутнього.

Не мер диктує умови, а клієнти  – мер має бути сервісно-орієнтований

Важливо бути не контролером, який диктує умови, а людиною, яка створює можливості, яка вміє надихати і чути людей. Це перехід від закритої системи до відкритої. Ми говоримо про те, що система відкривається і вже не мер диктує умови, а клієнти  – мер має бути сервісно-орієнтований. Задача мера  зробити місто таким, яке було б комфортним для його мешканців. Тут важливо питати, слухати і реагувати. І це також важлива риса міського голови. Принципи доброго врядування: відкритість, прозорість, підзвітність, зворотній зв’язок – це те, чим мають керуватися наші випускники. Це те, чого ми їх вчимо. Це те, чого ми будемо від них вимагати.

Г.П.: На Вашу думку, чи дає сьогодні реформа місцевого самоврядування в Україні можливість новому поколінню мерів втілювати свої  ідеї в життя?

Руслан: Безумовно. Міста обласного значення і об’єднані територіальні громади отримали колосальний ресурс: фінанси і право приймати рішення. Незабаром вони матимуть право незалежної кадрової політики: право впливати на якість своїх кадрів, довільно встановлювати їм заробітну плату, якщо за це проголосують депутати місцевої ради, тощо.

Готується до другого читання законопроект про службу в органах місцевого самоврядування. Там є ряд революційних речей: місцева кадрова політика стає виключною компетенцією органів місцевого самоврядування, як я казав, мер починає впливати на структуру виконкому, штатний розклад і рівень заробітної плати своїх працівників. Забороняється конфлікт інтересів: людина не може одночасно бути депутатом місцевої ради і службовцем в виконавчих органах цієї ж місцевої ради. Впроваджується деполітизація: службовець органів місцевого самоврядування не може бути членом жодної партії. Найважливішою зміною буде заборона Кабінету міністрів встановлювати верхню межу заробітної плати. Але ця норма ще дискутується в робочій групі, до складу якої мене запросили. Вона має підготувати законопроект до розгляду на другому читанні. Я вважаю, що громади повинні мати можливість самостійно встановлювати розмір заробітної плати власним чиновникам, шляхом внесення пропозицій міським головою на сесію міської ради. Якщо громада може собі дозволити взяти фахівців, які б могли розвивати місто, на хорошу, конкурентну ринкову зарплату, вона має мати таку змогу. Кабінет міністрів не має втручатися в ці речі. Це – приклад децентралізації в кадровій політиці.

Сьогодні місто – це глобальний тренд: не держави конкуруватимуть між собою, а міста

Окрім цього, органи місцевого самоврядування вже мають ряд чудових можливостей отримувати ресурси для розвитку своїх громад:  визначати розмір податку на землю, звільняти території від цього податку, створювати індустріальні парки, встановлювати розмір податку на нерухомість,  отримують акцизний зір на алкоголь та на бензин.

Сьогодні місто – це глобальний тренд: не держави конкуруватимуть між собою, а міста. Вони конкуруватимуть за якісних креативних людей, які створюють додану цінність, а як наслідок – додану вартість, конкуруватимуть за технології та інвестиції. Вкрай важливо мати кваліфікованого міського голову, який спроможний забезпечити комфортні умови для того, щоб перемагати в конкурентній боротьбі за все це.

Г.П.: На Вашу думку, чи відбувається сьогодні на рівні громад і на рівні міст комунікація щодо реформи між громадянським експертним середовищем і державою, і якщо так, то наскільки вона є ефективною?

Руслан: Насправді, реформа децентралізації – це, здебільшого, продукт громадянського суспільства. Саме воно є двигуном реформи децентралізації. Мало хто знає, за межами експертного середовища, що ця реформа є продуктом багатьох років розробок директора з наукової діяльності Інституту Громадянського Суспільства Анатолія Ткачука  та експерта РПР Юрія Ганущака, а також ще кількох їхніх колег. І я радий, що нарешті ці напрацювання належним чином оцінені та запущені в реалізацію.

Децентралізація дає дуже прикладну користь маленьким населеним пунктам

Окрім створення ресурсної спроможності та передачі повноважень на місця, децентралізація дає дуже прикладну користь маленьким населеним пунктам. Ця користь пов’язана з підвищенням якості медицини та освіти в об’єднаних територіальних громадах.  Створення в ОТГ (об’єднаних територіальних громадах – авт.) опорних шкіл та медичних закладів першого рівня дозволяє зробити ці послуги якісними не тільки в великих містах та обласних центрах, а і в маленьких містечках, селах та селищах. Коли декілька сіл об’єднуються в одну територіальну громаду, вони отримують доступ до цільових державних коштів, в тому числі до Державного фонду регіонального розвитку. Громади можуть використати ці гроші на створення інфраструктури та надання якісних послуг.

В рамках реалізації цієї реформи ми бачимо залучення представників громадянського суспільства та профільних асоціацій до процесу, що свідчить про бажання Верховної Ради та Уряду,аби реформа задовольняла основні потреби бенефіціарів – мешканців конкретних населених пунктів.

 

28

Про Агенцію розвитку Миколаєва

Г.П.: Також би хотілось, окрім «Школи мерів» запитати про інший проект, про Агенцію розвитку Миколаєва, що це таке, над чим вона збирається працювати?

Руслан: Агенція розвитку Миколаєва — це продукт проекту, який був покликаний створити інституційну спроможність міста Миколаїв забезпечувати залучення кваліфікованих кадрів, що мають забезпечити реалізацію стратегію розвитку міста через розробку, пошук ресурсів та реалізацію проектів розвитку міста.

ГО «Агенція з питань стратегічних комунікацій та розвитку «Спільні зусилля», головою правління якої я є, розробила проект «Створення Агенції розвитку Миколаєва» та залучила від Канадського фонду локальних ініціатив ресурси на його реалізацію. Власне, це один з проектів підтримки наших випускників.

Міський голова Миколаєва Олександр Сєнкевич, випускник першої програми «Школи мерів», розумів потребу створення проектного офісу для міста, тому підтримав пропозицію створити Агенцію розвитку міста. Скажу чесно, мені – як його раднику з питань розвитку міста, не потрібно було його переконувати, адже після навчання в Школі, він чудово розумів, що без подібної інституції розвитком міста практично неможливо займатися.

В лютому ми отримали рішення сесії міської ради про створення Комунальної установи Миколаївської міської ради «Агенція розвитку Миколаєва». В березні провели через сесію міської ради цільову програму, якою фінансуватиметься дана Агенція. І, наразі,  залишилася справа за внесенням зміни до бюджету розвитку міста, аби були виділені відповідні кошти. Відповідний бюджетний запит буде здійснено одразу після завершення тривалої бюрократичної процедури реєстрації юридичної особи КУ «Агенція розвитку Миколаєва». Тому, перший, з набору інституційних інструментів, необхідних для розвитку міста – практично створений.

27

Наступний крок – це реформа виконавчих органів Миколаївської міської ради, потім реформа комунальних підприємств, введення наглядових рад, як інструменту контролю за використанням коштів і т.д. Одним з важливих інфраструктурних та економічних проектів буде створення Індустріального парку в Миколаєві.

Г.П.: Чи не плануєте Ви створювати подібні, організації, агенції розвитку в інших містах, мери яких пройшли «Школу мерів»?

Руслан: Такий інструмент місцевого розвитку, який би накопичував необхідні компетенції та створював би інституційну спроможність розвитку міст, потрібен усім міським головам. Боярка поки що не може собі це дозволити, бо вона не є містом обласного значення, їй спершу потрібно створити об’єднану територіальну громаду, про що вони ведуть переговори з сусідніми громадами. Житомир – поки задовольняється залученням якісних спеціалістів у департаменти. Але я думаю, що в перспективі – коли Житомир затвердить стратегію розвитку міста – їм необхідно буде мати якусь точку розвитку компетенції, аби розвивати свою спроможність формування проектних команд, які будуть займатись реалізацією стратегії розвитку на системній основі.

Агенція місцевого розвитку буде в списку «must have» для кожного міста

Думаю, що і випускники другої програми «Школа Мерів» охоче візьмуться за розвиток своєї інституційної спроможності. Я переконаний – в майбутньому Агенція місцевого розвитку буде в списку «must have» для кожного міста!

Г.П.: Ще одне питання. Ви частково торкалися цього питання, але хочу ще раз його уточнити. У разі, коли ми отримаємо обєднання територіальних громад, закінчимо реформу децентралізації і реформу органів місцевого самоврядування… що ми маємо отримати на виході, який результат всього цього Ви очікуєте і на які вагомі зміни очікувати нам?

Руслан: На мою думку, в результаті цієї реформи створяться можливості; держава передасть громадам ресурси та повноваження і скаже, що вона більше не відповідає за те, що діється в містах – що громада самостійно має цим опікуватись. Як кажуть: «ми вам дали вудочку, а рибу ловіть самі». І це, на мою думку, дуже важливо! Це перший крок до подолання патерналізму, який, на жаль, поки що є панівною рисою в більшості населення. Цей патерналізм — результат 70 років Радянського Союзу. Дуже важко нам вдається долати в собі установку, що нам хтось щось винен. Ми маємо зрозуміти – за нас ніхто нічого не зробить і, якщо ми самі нічого не створимо, нічого ми не матимемо.

В результаті реформи децентралізації ми отримаємо «статус кво». Якщо ми хочемо мати комфортне місто, якщо ми хочемо мати комфортні публічні зони – парки, сквери, набережні, де буде не гірше, ніж в європейських містах – то ми мусимо скористатися наявними в нас ресурсами та важелями впливу, зробивши його таким! Головний успіх реформи в тому, що в активних представників громад з’явиться набір інструментів аби розвивати свої міста.

Г.П.: Наскільки в нових умовах місцевого самоврядування буде важливою роль громадянського суспільства?

Руслан: Я думаю, визначальною. По-перше, громадянське суспільство є основним замовником цієї реформи. Від того, який запит громадянське суспільство культивує в громаді, в людей, які живуть в містах, від того залежить, що буде робити міський голова. Якщо громада вимагає ефективного міського голову, який пропонує конкретні кроки та має ефективну команду, що здатна ці крок втілити у життя, то не буде іншого виходу в претендентів на цю роль, ніж відповідати цьому запиту. Бо, якщо вони не будуть відповідати, громада буде обирати інших міських голів. Якщо громадянське суспільство не буде контролювати владу та вимагати від неї виконання обіцяного , то навіть, якщо до влади приходитимуть, на перший погляд, сильні команди з конкретним баченням і стратегією, вони не реалізовуватимуть його. В них не буде мотивації виконувати обіцяне, якщо незалежно від того, чи будуть вони виконувати свою стратегію чи ні, їх переоберуть. Навіщо щось робити, якщо результат буде один і той самий. Якщо громада це не цінує, і це не є аргумент для того, щоб переобрати, то ніхто, просто, не буде цього робити.

Завданням громадянського суспільства є культивування всіх цих речей. Формування того стандарту, яким має бути міський голова, контроль його на предмет реалізації обіцянок – усе це є роллю і завданням громадянського суспільства. Успіх громади — це, з одного боку, ефективна команда мера, і з іншого боку – “зубате” громадянське суспільство, яке не дає міському голові і його команді розслабитись.

Г.П.: 14 квітня Україна отримала новий Кабінет міністрів, який очолив колишній міський голова Вінниці Володимир Гройсман. На Вашу думку, чи буде цей уряд ефективним виконавцем реформи місцевого самоврядування?

Руслан: Я думаю, що цей уряд буде не менш ефективний, а, може, навіть більш ефективний в реалізації реформи децентралізації, ніж попередній. Для цього є ряд передумов. Однією з них є те, що раніше куратором цієї реформи був В. Гройсман, будучи першим віце-прем’єром в першому уряді Яценюка, до парламентських виборів 2014 року. Водночас він є колишнім міським головою Вінниці, і одним з найбільш ефективних. Сьогодні, якщо говорять про ефективні реформи в містах, згадують зазвичай або пана Гройсмана, або пана Садового, тому що Вінниця і Львів — наразі найкращі взірці того, що ми маємо в Україні.

Він дуже добре розуміє проблематику і знає, що потрібно змінити. Виходить дуже хороший тандем: є віце-прем’єр міністр Геннадій Зубко, який достатньо послідовно відстоює  цю реформу,  і прем’єр-міністр Володимир Гройсман, який з практики розуміє цінність цієї реформи. Я думаю, що такий тандем забезпечить швидке прийняття рішень, адже цей уряд є в дуже некомфортних для нього умовах: низький кредит довіри і дуже низький процент терпимості до влади вимагають від нього показувати результат одразу. Такий результат потрібно показувати там, де є  можливості відчути наслідки. А це якраз реформа місцевого самоврядування, адже зміни в містах одразу видно — їх можна відчути і побачити. Тим більше, ця реформа зрозуміла як для прем’єра, так і для її куратора, і я думаю, що вони будуть робити на неї ставку. Це саме те вікно можливостей, яке місцеві еліти не мають права змарнувати.

Г.П.: Чи залишилися ще певні перепони на шляху до втілення цієї реформи?

Руслан: Звичайно. Ця реформа відніме важелі впливу у депутатів районних рад, адже її основні ресурси залишаться в громадах і районні ради в тому вигляді, які вони є, перестануть бути потрібними. Те, що зараз є між областю і громадою більше в тому вигляді не існуватиме — це буде інша структура. Тому на цьому рівні вони не хочуть змін, тому що багато з них більше ніколи не зможе потрапити до цього рівня рад. Тому депутати райрад та голови РДА є природними опонентами реформи, оскільки вони зникнуть у сьогоднішньому форматі.
Робота з текстом – Юлiя Садовська

Фото – “Школа мерів” та Руслана Рохова


Тематика публікації:               

Останні публікації цього розділу:

Culture:Reload — простір для роздумів, рефлексій та уяви

Як і довкола чого мережується громадянське суспільство України

ЩедрийВівторокNOW - весь світ разом на протидію пандемії

Партисипація у карантин: як громадяни і влада співпрацюють онлайн 

Просвіта щодо коронавірусу та інші активності херсонської ініціативи «А що зробив ти?»

Китай: як починалася пандемія — і що змінилося зараз